Материал из PL Engineering
Почему усилив охрану, воровства не избежать?
Пытаясь сократить потери, руководство розничных сетей обычно идет традиционным путем: повышает материальную ответственность сотрудников, увеличивает штрафы, тратит больше ресурсов на усиление охраны. Но все это не решает напрямую проблему воровства. По мнению эксперта в области предотвращения потерь, такие меры поверхностны. Гораздо важнее устранить изъяны в товародвижении, документообороте и мотивации сотрудников.
– Почему такое очевидное решение, как усиление охраны не позволяет сократить потери?
– Как правило, сети нанимают частное охранное предприятие, которое просто следит за порядком, может предотвратить или отследить очевидные случаи воровства среди покупателей и сотрудников. Однако есть масса скрытых, не явных ситуаций, в которых у персонала есть возможность для воровства. И все они находятся вне зоны влияния ЧОПа: контроль персонала, товародвижения, денежных средств — он как был, так и остается на самих линейных сотрудниках, либо на менеджерах. То есть на тех, кто, собственно, и ворует. Например, в одной из сетей, которую я консультировал, работали контролеры, которые проверяли магазины. Как это ни парадоксально, подчинялись они самим директорам магазинов. Абсурдная ситуация – они должны были контролировать тех, кто им платит зарплату. Но даже если грамотно организовать субординацию между администрацией магазина и контролерами, все равно это не панацея от потерь. Важно выявить изъяны в бизнес-процессах, которые дают возможность для злоупотреблений.
– Какие, например?
– В первую очередь надо разбираться в технологиях товародвижения и документооборота. Очень распространенная ошибка – это организация приемки товара ночью, когда никто документами не занимается. То есть грузчики принимают товар ночью, а менеджеры, которые должны оформлять документы по этим поставкам и вводить информацию в систему учета товаров, приходят только утром. Результат этой ситуации – это полуразобранные коробки, что-то уже стоит на полках в торговом зале, что-то нет, какие-то товары оприходуют повторно, возникает бардак и растут потери. Если товар не заведен в систему – штрих-код не считывается, возникают конфликты на кассе, это ведет к еще большим потерям.
– Как в таком случае поступить? Ведь многие сети, особенно расположенные в центре города, не могут обойтись без ночной приемки.
– Время на фактическую приемку товара и введение его в систему должно быть жестко ограничено. Причем важно давать не сутки-или двое, а ставить жесткое правило – оприходовать до 12 часов следующего дня. Ведь чем больше времени дается на какую-то процедуру — в частности на приемку товара — тем больше в ней бардака, то есть потерь.
Если накладная по истечении указанного срока не заведена в систему учета, она приходуется автоматически. Если есть какие-то недостачи — это проблема директора и его материальная ответственность. Это обычная ситуация, которая заставляет людей работать быстро. А быстро — значит, эффективно.
– Какие еще бывают типичные изъяны в документообороте?
– Распространенная ситуация — прием рукописных накладных или каких-то рукописных исправлений в накладные. Допустим, приезжает машина со склада или распредцентра сети. Если чего-нибудь не хватило, сборщик заказа на складе вручную из накладной этот товар вычеркивает, ставит фактическое число, и это отправляется в магазин. При этом на складе эти остатки не поменялись, потому что никто не проверил накладную перед отправкой машины и не перенес эти изменения в систему учета склада. И в магазине рукописным исправлениям верят. А на самом деле водитель, зная о возможности рукописных исправлений, может из машины что-то вынуть, так же точно вручную вписать какое-то исправление, расписаться и все «шито-крыто». Одна из важных средств борьбы с потерями – это запрет на какие бы то ни было рукописные документы или исправления. Все должно быть только в печатном виде.
Еще одна возможность для злоупотреблений: приезжает водитель, у него два экземпляра накладных, один экземпляр он относит оператору, который начинает забивать в систему учета эти данные из накладной, чтобы как будто бы не терять время. А по другому экземпляру водитель передает товар приемщику. После того, как все исправления внесены — излишки, недостача, брак и так далее — после этого приемщик говорит, что будет в зал выносить товар, отдает водителю накладную с исправлениями, чтобы тот отнес оператору для внесения в систему учета. Пока водитель несет откорректированную накладную, все исправления исчезают. Потому что он достает третий вариант накладной, подкладывает ее, подделывая подпись приемщика, передает оператору, говорит, что все нормально.
– Как устранить такую проблему?
– Что обычно должно делаться: берется два экземпляра накладной, один экземпляр у экспедитора, второй — у приемщика. Они их сверяют с фактической партией товара. Если обнаружился какой-то излишек, они на месте в документах исправляют тут же. После этого в двух экземплярах расписываются.
– Наверняка много возможностей для злоупотреблений возникает и на кассе.
– Да, причем они образуются даже в тех сетях, где установлены современные системы учета и кассовые программы. Например, на многих кассах, чтобы не сканировать несколько единиц одинакового товара, сканируют только один, а затем умножают на количество единиц. Но дело в том, что умножить можно не только на целые числа, но и на дробные, что сразу же снижает стоимость в чеке. Представьте ситуацию – человек приносит на кассу товар, и кассир, который с ним в сговоре, пробивает товар и умножает на 0,01. В результате вместо 100 рублей покупатель платит 1 рубль и спокойно уходит. То же самое со скидками – когда кассир имеет возможность вручную на кассе фиксировать скидку, что потом сложно проконтролировать. Или, например, аннулирование чека. Обычная, всем известная рисковая операция. В ряде кассовых программ мы даже не увидим, какой чек был аннулирован, на какую сумму, какой товар в этом чеке был.
– Что здесь можно рекомендовать?
– Единственная рекомендация – это устранение у кассиров любого функционала, кроме осуществления сделки с покупателем. Больше кассир ничего не должен делать – ни фиксировать скидку, ни аннулировать чек. Все дополнительные операции должен делать либо старший кассир, либо администратор.
– Но от этого многие уходят, чтобы избежать образования очередей.
– Это не ускорение обслуживания покупателей, не упрощение процедуры, это многократное увеличение возможности для хищения на кассовой линии. Вообще если показатель потерь высокий (больше 0,7%) важно пересмотреть всю кассовую деятельность. Единственным наиболее правильным и юридически выверенным инструментом поймать кассира с поличным на воровстве – это контрольное снятие кассы. Не заснято на камеру, а только внезапное снятие кассы «вживую».
Впрочем, любой контроль, штрафы, наказания важно сочетать и с мотивационными инструментами, поощрениями. Например, в одной из сетей я проверял и работу кассового отдела, и систему товародвижения. И там была введена прогрессивная система мотивации, когда за снижение потерь на определенный % в течение определенного срока (например, по 0,1% в месяц) и служба безопасности, и сами сотрудники магазина получали достаточно приличный бонус — примерно 15-20% от дохода. Это была существенная прибавка к окладу. Да, бонусы привели к некоторому увеличению расходов на ФОТ, зато в течение четырех месяцев удалось снизить потери с 1,6% практически до 0,6%.