Материал из PL Engineering

Формирование проектных команд по Белбину

(Р. Мередит Белбин – «Команды менеджеров. Секреты успеха и причины неудач» 2003 г.)

Распределение ролей в команде по Белбину

       В течение слишком многих лет поиск удачного руководства практически полностью сводился к поиску подходящего кандидата. Компании были заинтересованы только в квалификации, опыте и достижениях отдельных кандидатов. И тем не менее каждый из нас в глубине души знает, что невозможно найти идеального кандидата для данной конкретной работы. Его нельзя найти, потому что его не существует.
       Все попытки перечислить качества хорошего менеджера показывают, что их не существует в природе: слишком много качеств взаимно исключают друг друга. Менеджеры должны быть высокоинтеллектуальными людьми, и в то же время не чересчур умными, должны быть напористыми и чуткими к чувствам других людей, динамичными и терпеливыми, должны уметь хорошо поддерживать разговор и слушать, быть решительными и терпеливыми, и т.п. Если вы найдете этот алмаз среди менеджеров, этот образец совершенства, сочетающий взаимно несовместимые характеристики, то что вы будете делать, если он вдруг уедет жить в другой город, поскольку это необходимо для здоровья супруги, или перейдет на лучшую работу к вашему основному конкуренту?
       Если ни один человек не обладает всеми этими качествами, то команда людей, безусловно, может – и часто сочетает такие качества.
Командные роли были предметом изучения доктора Белбина. Результаты показывают, что ему удалось выделить и идентифицировать в общей сложности только восемь ролей, которые могут взять на себя члены команды. Ему удалось сделать это, поскольку он нашел уникальную человеческую лабораторию и проработал в ней в течение семи лет, где он формулировал свои гипотезы, тестировал их, отвергал, пересматривал и вновь тестировал, пока не смог получить внушительное исследование анатомии команды, которое подтверждалось необычайно большим объемом экспериментальных данных.
       Уникальной лабораторией служил Колледж административных служащих г. Хенли (Оксон, Великобритания). В этом колледже проводится получивший международную известность десятинедельный курс для хорошо зарекомендовавших себя менеджеров среднего звена, которые потенциально могут стать членами совета директоров. Одна часть этого курса включала в себя деловую игру, в которой восемь команд конкурировали друг с другом.
       Д-р Белбин интересовался индивидуальным и групповым поведением, не имея каких-то готовых теорий поведения группы. Он заручился поддержкой трех других ученых и они вместе взялись за дело, которое заняло 7 лет. Проводилось по три деловые игры в год, в каждой из которых участвовало по 8 команд. Ученые присутствовали на многочисленных встречах, наблюдали, классифицировали и регистрировали различные типы "отдачи" от каждого из членов команды.
       В дополнение к этому, семилетний период предоставил богатые возможности для пересмотра гипотез и их повторного тестирования. Кроме того, длительный срок работы позволил д-ру Белбину и его коллегам улучшить созданные ими психометрические тесты, чтобы была возможность определения еще до начала игры типа поведения в команде различных участников, а также составить прогноз финального ранжирования восьми команд на основе различных соотношений командных ролей участников. Именно эти выводы, к которым пришли ученые при прогнозировании, делает их открытия столь необычайно убедительными, хотя д-р Белбин указывает, что гораздо проще правильно предсказать, какая команда потерпит неудачу, чем удачно выступившую команду. На заключительных этапах своей работы д-р Белбин и его коллеги разработали хитроумную процедуру формирования успешных команд по результатам теста, и у них не было необходимости выезжать на место или встречаться с тестируемыми, что является одним из преимуществ ролевой теории. Большинство менеджеров имеют склонность к подбору команды из самых умных и талантливых людей, которых они могут найти. К сожалению для них, команда с наихудшим прогнозом состоит исключительно из очень умных людей.
       По мере проведения своих исследований, сначала в Хенли, а затем в реальном мире бизнеса от Британии до Австралии, д-р Белбин и его коллеги научились определять индивидов, которые оказывали существенное влияние на команду, и их командным ролям он дал названия и описания. Причины, по которым д-р Белбин дал такие названия, не всегда очевидны, и сами названия нередко вводят в заблуждение, однако представляется целесообразным их использовать с оговоркой, что важны именно описания, а не сами названия. Не все из обследованных и протестированных участников принадлежали к одному из восьми типов; приблизительно 30 процентов не попадали четко ни в одну категорию.
Психометрические тесты д-ра Белбина применялись сначала для того, чтобы привязать наблюдаемое поведение в команде к измеренным психологическим качествам, и затем, когда исследователи научились определять командные роли участников в зависимости от результатов их тестирования, сформировать сбалансированную команду и предсказать результат игры.
       Командные роли, которые лучше всего подходили для участников, определялись по результатам теста. Хотя у каждого была "предпочтительная" командная роль, у большинства людей была также "вторичная" командная роль, которую они могли бы выполнять, если кто-то в команде выполнял их "предпочтительную" роль лучше.
       Необходимо заметить, что техника построения рабочих групп на основе сбалансированности ролей не имеет важного значения для тех видов деятельности, процессы которой происходят постепенно, медленно и не требуют нововведений. Но если группа работает в условиях стремительно изменяющегося окружения, что касается рабочей силы, производственных процессов, продукции, рынков и цен, где постоянно присутствует конкуренция, давление и необходимость найти быстрое решение, в этом случае наличие сбалансированных факторов, необходимых команде, имеет первостепенное значение.
       На основе анализа научных исследований, проводившихся в течение продолжительного периода времени, доктором Мередит Белбином и его коллегами из Хенли Менеджмент Колледж, были выявлены восемь различных типов ролей, которые исполняет каждый человек, в зависимости от его личностных характеристик и умственных способностей.
       Исследование Белбина, посвященное изучению эффективно управляемых групп, подтвердило, что наилучшими менеджерами являются люди, обладающие хорошим воображением, любящие проводить эксперименты, высоко интеллектуальные и упорные. Но если рабочая группа целиком состоит из подобных менеджеров, деятельность ее, как правило, является малоэффективной, поскольку эти менеджеры не любят применять методы управления, используемые администраторами. У людей с ярко выраженным творческим началом (Генераторы идей) в основном развита способность мыслить, но они непрактичны и, зачастую, не могут принять правильного решения, в то время как в эффективно действующей группе наиболее стоящие идеи реализуются на практике проводниками (названными Белбином Работниками - Исполнителями), чье основное преимущество состоит в умении достигать поставленных целей, добиваться результата; они одновременно - и практики, и консерваторы, доверяют людям, обладают высокой степенью добропорядочности, а также поддаются контролю. Эффективной группе также необходим интеллигентный, проницательный и трезво настроенный человек, умеющий дать правильную оценку идеям, исходящим от Генератора идей. Данная роль – роль критика, исполняется Наблюдателем/Оценщиком.
       Другие роли, распределяемые в группе, включают в себя роль Человека, расставляющего точки над " i ", который постоянно следит за выполнением работы на высоком уровне, соответствием рабочего процесса графику работ, и который самоубеждает, поскольку является личностью эмоциональной, честной, сообразительной и возбужденной (но обладает высокой степенью самоконтроля). Также в группе должен находиться Снабженец (человек, осуществляющий контакты), обладающий умением выявлять дополнительные ресурсы группы, являющийся личностью выдержанной, зрелой, обладающий творческим и радикальным мышлением, доверяющий людям и будучи экстровертом. Хорошая работа группы складывается при условии, если в группе присутствует ее Коллективист-миротворец, который является личностью общительной, скромной, доверчивой и зависит от мнения группы.
       Белбин обнаружил, что наиболее эффективные лидеры группы (Председатели, управляющие группой людей, принимающих решение) заботятся о благосостоянии своих коллег как Коллективисты, в некоторой степени практичны, честны как Работники-исполнители, и в довершении всего демонстрируют живейшее беспокойство в отношении объективных целей компании, ее стратегии, политики и организации. Они также продемонстрировали высокую беспристрастность и приверженность корпоративным суждениям, неприятие местнических интересов и корпоративных предрассудков в момент приятия решения. Там, где деятельность формально назначенного лидера оказывалась неэффективной, группа иногда выявляла своего лидера, Навигатора, с такими же корпоративными целями и планами, но менее выдержанного, напряженного и подозрительного.

Характеристики ролей

Приведенные ниже высказывания являются индикаторами и указывают на типы поведения, присущие личности, согласно распределения ролей по Белбину.

       Приведенный выше список распределения ролей в команде создает впечатление, что все они были выявлены изначально, хотя на самом деле выявление этих ролей произошло на основе проведения многочисленных наблюдений за типами поведения и разновидностями вклада личностей в Игре Henley Management. Эта теория также была опробована на других курсах менеджмента в Великобритании и Австралии, и уже небольшое, но значительно увеличивающееся число компаний понемногу начали ориентироваться на теорию Доктора Белбина в отношении нового подхода к распределению ролей в команде. Дальнейшие исследования и разработки подтвердили преимущество сбалансированного распределения ролей в команде. Если в команде отсутствует хотя бы одна роль, то это значительно ослабляет ее, но наличие в команде людей, дублирующих друг друга, может привести к неудаче, например, если в команде слишком много Генераторов, то они выдают слишком много интересных идей, которые затем остаются невостребованными. Группа, состоящая в основном из Генераторов и Формовщиков может показаться идеальным вариантом решения проблемы, но не выдержит сравнения с менее заметными участниками, которые составляют сбалансированную плодотворно работающую команду.
       Отсюда возникает вопрос, а что случается тогда, когда в группе менее 8 человек? Ответ может быть такой, что поскольку участники группы так или иначе обладают способностью играть "второстепенные" роли в команде, они могут удвоить усилия, когда это необходимо и выполнять две функции вместо одной. Другими словами, если необходимо группа из 4-х человек может заменить группу из 8-ми человек. Данное соотношение весьма заинтересовало Белбина, который обнаружил, что помимо натуральной и очень эффективной группы из 10 человек, существует еще и эффективное ядро из 4 человек, так называемый "Совет Старших". Если вы внимательно еще раз взглянете на классификацию, то обратите внимание, что эти 8 типов относятся друг к другу как 4:4, т. е. те, чьи интересы лежат в группе и за ее пределами, и те, чьи интересы лежат только внутри группы.

       Также очень интересно было бы знать, что именно люди, ориентированные на внешний мир, являются доминирующими в группе, в то время как внутренне-направленные личности, будучи необязательно покорными, не обладают доминирующими чертами характера. Вы можете обратить внимание на список внутренне – и внешне – направленных пар, приведенный выше сравнивая Председателя с Работником-исполнителем, Генератором с Наблюдателем/Оценщиком и так далее. На разных стадиях деятельности возникает необходимость в разных парах. Такой порядок весьма напоминает порядок ведения военных действий армии на поле боя.
       Доктор Белбин помог компаниям применить его теорию на практике. Некоторые из компаний затем стали ее приверженцами. Компания Engineering Components of Slough считает данную теорию основополагающим инструментом практического менеджмента. 75 процентов менеджерского состава этой компании проходит через тест на способность работать в команде. Директор Отдела по Управлению Персоналом поясняет, что, к сожалению, вы не можете выделить из всей массы рабочих групп, группы, имеющие долгосрочную перспективу деятельности. Введение тестов на способность работать в команде в практику управления может замедлить процессы деятельности компании в целом, но такая практика благоприятно сказывается на формировании рабочих групп под конкретный проект или на формировании новой компании.
       British Gas применила на практике технику построения команды по Белбину и поспешила известить о впечатляющих результатах на практике. Им также удалось выяснить, что наибольший успех данная техника имела при комплектации рабочих групп под конкретный проект.
       Абсолютно необходимо заметить, что техника построения рабочих групп на основе сбалансированности ролей не имеет важного значения для всех видов деятельности. Эта теория весьма менее значима, например, для групп, чьей основной задачей является наблюдение за процессами, происходящими постепенно и не требующими нововведений. С другой стороны, когда группа работает в условиях стремительно изменяющегося окружения, что касается рабочей силы, производственных процессов, продукции, рынков и цен, где постоянно присутствует конкуренция, давление и необходимость найти быстрое решение, в этом случае наличие сбалансированных факторов, необходимых команде, имеет первостепенное значение.