Материал из PL Engineering

         Модели зрелости управления ИТ-процессами

Обратиться к руководителю IT проектов

1. Существуют ли в настоящее время в организации Информационные Технологии, при управлении которыми "удовлетворяются" все информационные потребности организации?
2. Как организация обеспечивает инфраструктуру и управляет рисками, насколько организация зависит от этого?
3. С какими проблемами организация сталкивается при управлении ИТ?

          Чтобы получить ответы на эти стратегические вопросы необходимо непрерывно отвечать на "тактические" вопросы:

1. Что является результатом ИТ-процессов?
2. Что является решением проблем в ИТ?
3. Из чего состоят эти решения?
4. Будут ли работать эти решения?
5. Как их реализовать?

          Руководители контролируют информационные технологии организации, отвечая на следующие вопросы:

1. О чем беспокоится руководство организации? Необходимо удостовериться, что выполняются все потребности организации.
2. Где измеряется удовлетворение потребностей? Результат бизнес-процесса представлен на сбалансированной карте оценок бизнеса как Ключевой Индикатор Цели.
3. Затрагивают ли проблемы, возникающие в ходе реализации бизнес-процессов, информационные технологии организации? ИТ-процессы своевременно предоставляют организации правильную информацию, позволяя ее бизнес-процессам эффективно и бесперебойно функционировать. Это является Критическим Фактором Успеха для организации.
4. Где это измеряется? Ключевой Индикатор Цели, основанный на сбалансированной карте оценки, представляет ИТ-информацию, сопоставимую с критериями информации (Эффективность, Продуктивность, Конфиденциальность, Целостность, Пригодность, Согласованность, Надежность).
5. Что еще должно быть измерено? Если ответы на первые вопросы — положительные, должно быть учтено влияние множества Критических Факторов Успеха, которые должны быть измерены как Ключевые Индикаторы Результата для ИТ-процессов.

          ИТ-процессы

1. Определение стратегического плана ИТ
2. Определение информационной архитектуры
3. Определение технологического направления
4. Определение организации и взаимоотношений ИТ
5. Управление инвестициями в ИТ
6. Информирование о целях и распоряжениях руководства
7. Управление персоналом
8. Согласование с внешними требованиями
9. Оценка рисков
10. Управление проектами
11. Управление качеством
12. Выбор автоматизированных решений
13. Приобретение и поддержка прикладного ПО
14. Приобретение и поддержка технической инфраструктуры
15. Разработка и поддержка процедур
16. Установка и аккредитация систем
17. Управление внесением изменений
18. Определение уровней обслуживания и управление ими
19. Управление услугами сторонних организаций
20. Управление производительностью и производственными мощностями
21. Обеспечение непрерывности услуг
22. Обеспечение безопасности систем
23. Определение и распределение затрат
24. Обучение пользователей
25. Помощь и консультирование пользователей
26. Управление конфигурацией
27. Управление проблемами и инцидентами
28. Управление данными
29. Управление оборудованием
30. Управление операциями
31. Мониторинг процессов
32. Оценка адекватности внутреннего контроля
33. Получение независимых гарантий
34. Обеспечение независимого аудита

          Распространение получила модель уровня зрелости (Capability Maturity Model – CMM), предложенная Институтом системного инжиниринга (SEI) при Университете Карнеги-Меллона, прежде всего для оценки процесса разработки программного обеспечения. Все такие модели базируются на работах Кросби. Модели зрелости предназначены для стратегического выбора и эталонного сравнения ИТ-процессов с целью увеличения ценности ИТ, при контроле расходов и соблюдении бюджета. Далее развитие стандарта в соответствии с пожеланиями основного заказчика проекта, Министерства Обороны США, продолжилось в рамках новой модели CMMI – CMM Integration. Обе эти модели очень схожи между собой по целям и подходам – обеспечение измеримости, контролируемости и управляемости процессов организации, но несколько отличаются в терминологии и структуре модели. При разработке CMMI использовались модели CMM для разработки не только программного обеспечения, но и других областей, так что CMMI служит, в определенном смысле, универсальным стандартом, который может применяться для управления качеством.

     0. Не существует. Полное отсутствие каких-либо процессов управления ИТ. Организация не признает существования проблем в ИТ, которые нужно решать, и, таким образом, нет никаких сведений о проблемах.

     1. Начальный (Спонтанный). Организация признает существование проблем управления ИТ и необходимость их решения. При этом не существует никаких стандартизованных решений. Существуют случайные одномоментные решения, принимаемые кем-то персонально или от случая к случаю. Подход руководства к решению ИТ-проблем хаотичен, признание существования проблем случайно и непоследовательно.

     2. Повторяемый, но интуитивный. Существует всеобщее осознание проблем управления ИТ. Показатели деятельности и ИТ-процессов находятся в развитии, охватывая процессы планирования, функционирования и мониторинга ИТ. Деятельность по управлению информационными технологиями описана и интегрирована в процесс управления организацией. Выбраны для улучшения и/или контроля те ИТ-процессы, которые влияют на основные бизнес-процессы предприятия. Эффективно выполняется планирование и управление инвестициями. Руководство организации регламентировало меры по управлению ИТ, а также методы управления и оценки, но процесс не был принят в организации. Не существует формализованного обучения, набора взаимосвязанных стандартных процедур управления, ответственность возложена на сотрудников. Сотрудники контролируют процессы управления с помощью проектов и ИТ-процессов. Ограниченные инструменты управления выбираются и внедряются для сбора метрик управления, но не используются в полном объеме из-за недостатков в оценке их функциональности.

     3. Определённый (Описания, стандарты). Необходимость действовать в соответствии с принципами управления ИТ понимается и принимается. Развивается базовый набор показателей управления ИТ: определена связь между результатом и показателями производительности, она зафиксирована и внедрена в стратегические процессы планирования и мониторинга. Процедуры стандартизованы и документированы, проводится обучение сотрудников по выполнению этих процедур. Показатели производительности всех видов деятельности зафиксированы и отслеживаются, что приводит к повышению эффективности работы всей организации. Процедуры не сложны, они являются формализацией существующей практики. Идеи сбалансированных карт оценки бизнеса принимаются организацией. Ответственность за обучение, выполнение и применение стандартов возложена на сотрудников организации. Анализ первопричин применяется время-от-времени. Большинство процессов управляются в соответствии с некоторыми основными метриками, и, как правило, отдельными сотрудниками, поэтому ни о каких отклонениях руководители не знают. Однако всеобщая отчетность о выполнении ключевых процессов является четкой, и руководство премирует сотрудников на основе измерения ключевых результатов.

     4. Управляемый (Измеримый). Существует полное понимание проблем управления ИТ на всех уровнях организации, постоянно происходит обучение сотрудников. Определены и поддерживаются в актуальном состоянии соглашения об уровне обслуживания. Четко распределена ответственность, установлен уровень владения процессами. Процессы ИТ соответствуют бизнесу и стратегии ИТ. В первую очередь улучшения в процессах ИТ основываются на измеряемых количественных показателях. Существует возможность управлять процедурами и метриками процессов, измерять их соответствие. Все совладельцы процесса осознают риски, важность ИТ и возможности, которые они предоставляют. Руководство организации определило допустимые отклонения, при которых процессы должны работать. Если процессы не работают эффективно и продуктивно, действия предпринимаются во многих (но не всех случаях). Процессы постоянно совершенствуются, их результаты соответствуют "лучшим практикам". Формализован порядок анализа первопричин. Присутствует понимание необходимости постоянного совершенствования. Ограниченно применяются передовые технологии, основанные на современной инфраструктуре и модифицированных стандартных инструментах. Все необходимые ИТ-специалисты вовлечены в бизнес-процессы. Управление ИТ превращается в процесс уровня всей организации. Деятельность управления ИТ интегрируется в процесс управления организацией.

     5. Оптимизация. В организации существует углубленное понимание управления ИТ, проблем и решений ИТ, а также перспектив. Обучение и коммуникация поддерживаются на должном уровне, самыми современными средствами. В результате непрерывного улучшения процессы соответствуют моделям зрелости, построенным на основании "лучшей практики". Внедрение этих процедур привело к появлению организаций, людей и процессов, максимально адаптируемых к изменяющимся условиям, а также полностью соответствующих требованиям управления ИТ. Первопричины всех проблем и отклонений тщательно анализируются, по результатам анализа выполняются результативные действия. Информационные технологии интегрированы в бизнес-процессы, полностью их автоматизируют, предоставляя возможность повышать качество и эффективность работы организации.

          Уровни зрелости процесса на примере разработки программного обеспечения в соответствии с моделями CMM и CMMI

          Ключевые Индикаторы Цели (КИЦ) предназначены для контроля достижения целей ИТ-процессов. Ключевые Индикаторы Цели (КИЦ) описывают комплекс измерений, которые по факту сообщают руководству, что ИТ-процесс достиг предъявляемых бизнес-требований. КИЦ выражается в терминах информационных критериев:

• Пригодность информации, необходимой для поддержки бизнеса;
• Риски отсутствия целостности и конфиденциальности;
• Рентабельность процессов и операций;
• Подтверждение надежности, эффективности и согласованности.

          Ключевые Индикаторы Результата (КИР) предназначены для контроля результатов каждого ИТ-процесса. Ключевые Индикаторы Результата (КИР) описывают комплекс действий, необходимых для определения, насколько ИТ-процессы достигают поставленных целей. КИР являются основными индикаторами, отображающими вероятность достижения цели. А также индикаторами, отражающими адекватность способов, методов и навыков, используемых при достижении результата.

          Критические Факторы Успеха (КФУ) предназначены для организации контроля ИТ-процессов. Критические Факторы Успеха (КФУ) определяют наиболее важные проблемы или действия руководителей, направленные на достижение контроля над ИТ-процессами. КФУ должны быть управляемыми, ориентированными на успех и описывать, как выполнять необходимые стратегические, технические, организационные или процедурные действия для достижения успеха.