Материал из PL Engineering

Жизненный цикл программы лояльности

     Средний чек снижается, посещаемость падает, а тут еще эти карточки – розница продолжает судорожно нащупывать твердую почву в илистых окрестностях минимума потребительского спроса. Вчера решили отменить потребительскую программу, а сегодня уже говорят о ее развитии. Утром ругают бонусы, а вечером хвалят скидки. Или наоборот. Это неважно, ведь в таких случаях с программой лояльности все ясно – она уже мертвая.

     О живых и мертвых

     Всякий раз, начиная статью о программах лояльности, я пытаюсь дать самому себе точное определение предмета разговора. В моих предыдущих попытках обобщения понятия «программа лояльности» постоянными были лишь два словосочетания: управление бизнесом и обратная связь с клиентом. Согласитесь, если эти слова имеют отношение к программе, то вряд ли ее судьба может быть решена на одном-двух совещаниях и на основании личных мнений, настроений и даже моды. Ведь это значит, что программа лояльности, существующая или планируемая, не включается в жизнь компании, обмен информацией и управленческими импульсами с основным бизнесом отсутствует и происходит лишь постоянное высасывание ресурсов – денег, времени и людей.

     Бизнес задумывается в таких случаях о программе лояльности, как правило, по двум причинам: чтобы ее начать и чтобы ее закончить. Но если программа уже запущена, то есть компания и ее клиенты «сидят на дисконтной (или бонусной) игле», то безболезненно закончить ее жизненный цикл не получится. Большинство программ лояльности, появившись на свет, так и не становятся живыми, то есть не вовлекаются в текущую деятельность и не имеют своего места в стратегии. Тем не менее, любая программа лояльности имеет один и тот же жизненный цикл, на каждом из этапов которого она может как приобретать, так и терять свои живые свойства. Принятие решения

     Размышления о том, нужна ли компании программа лояльности и какая именно, могут занимать годы. Идея специальных условий для постоянных покупателей, а в последнее время к ней добавилась еще идея накопления и использования клиентских данных, бродит привидением по отделам и департаментам, заглядывая и в высокие кабинеты, в поисках человека, который сможет стать ее проводником. Иногда появляются «сеятели очей» – консультанты, обучающие руководителей по заранее заготовленным картинкам виденью стратегического благополучия, основанного, в частности, на «хорошо продуманных» отношениях с клиентами.

     Так или иначе, в определенный момент на общем совещании директор задает вопрос: «а почему у нас до сих пор нет программы лояльности?» В планах на год и в пресс-релизах возникают строчки о разработке и запуске программы для потребителей и, в хорошем варианте, назначается ответственный за выполнение этих задач. Если при этом появляется выделенный сотрудник, шансы программы на жизнь резко повышаются. Если же задачами поручено заниматься одной четвертой или даже трем десятым одного менеджера, то, скорее всего, идеям не суждено встретиться со своей материализацией. Как правило, все заканчивается бездушной галочкой в списке выполненных задач после выпуска хоть каких-то карт или вступления в какую-нибудь внешнюю программу, например, банковскую.

     В общем, этап завершается одним из трех способов:

1. Принимается решение о построении и запуске программы лояльности, иногда с обозначением сроков, бюджета, маркетинговой механики и даже ожидаемых финансовых результатов.
2. Программа лояльности признается нецелесообразной.
3. Ничего не решается, вопрос на время забыт.

     Если произошло событие первого пункта, то начинается следующий этап.

     Построение и запуск

     Тут полезно не забывать один из законов Паркинсона, вот этот: сложность и важность задачи возрастают пропорционально отведенному на ее решение времени. Этот закон можно применять и в свою пользу. Программа лояльности – действительно сложное и важное мероприятие, чтобы она была живой, ее приоритетность в компании нужно всячески повышать, поэтому время на разработку, построение и запуск программы должно быть существенным, как минимум полгода. Те, кто этим занимался, знают, что шесть месяцев и правда очень немного для решения этих задач.

     Как бы ни было сложно без достоверных данных и при неполном знании предмета, но построение программы начинается с планирования проекта. Подчеркну – именно проекта, а не программы. Разница в том, что первое – действия, направленные на однократное достижение целей в конкретные сроки, в рамках определенных бюджетов и силами выделенной команды, а второе (то есть программа) – вид текущей деятельности.

     Проект, безусловно, обладает финансовыми характеристиками, но цели может иметь совершенно неэкономические. Текущая деятельность коммерческой организации может иметь нефинансовые характеристики, но она всегда направлена на рост доходов или снижение издержек. Поэтому если построение программы не выделено в проект, то шкалой успеха сразу становится коммерческий результат, и, значит, программа оказывается незащищенной никакими внятными организационными конструкциями от давления рынка. Увечья, полученные ей при этом, совершенно несовместимы с жизнью, и если программу не сворачивают (ради той самой галочки), то она превращается в незаметного паразита, так как пользу приносить она уже не может, а ресурсы потребляет в любом случае. Это как не дождавшись яблок, ломать понемногу яблоню на дрова: толку нет, а земля занята.

     Так вот, в планировании проекта может использоваться два подхода:

• «Имплантация».

     Признать, что своих знаний не хватает даже для постановки целей, и выбрать пример для подражания. Подход вполне логичен: «оно работает, и хотя мы пока не знаем как именно, это не должно нас тормозить – если правильно построить, оно заработает и у нас». В этом случае целью проекта становится точность копирования.

     Для достижения цели необходимо привлечение внешних экспертов, которые знают, что нужно строить. Этот подход требует высокой управленческой четкости и последовательности.

• «Ателье».

     Решить, что собственные потребности могут быть сформулированы достаточно ясно и соотнесены с известными возможностями программ лояльности. У этого подхода своя логика: «если мы точно осознаем свои потребности и хорошо изучим инструментарий, то сможем собрать то, что нужно именно для нас». Целью проекта становится формирование системы управления программой, основанного на стратегических и текущих запросах бизнеса.

     Для достижения цели могут потребоваться консультанты, которые передадут знания о существующих решениях и помогут выявить соответствующие им потребности компании. Этот подход требует постоянного наращивания собственной компетенции.

     Здесь хорошим примером я считаю «Связной Клуб», который из пилотного проекта в Нижнем Новгороде в 2005 превратился в крупнейшую и успешную российскую программу лояльности к 2009 году. В любом случае построение программы лояльности включает в себя постановку целей, анализ возможностей, выбор маркетинговой схемы, расчет финансовой модели, описание и автоматизацию новых бизнес-процессов, подготовку необходимых изменений в смежных областях (в первую очередь в учете), формирование эксплуатационного подразделения, разработку коммуникационной (в некоторых случаях еще и креативной) стратегии, производство материалов, обучение линейного персонала.

     Запуск программы лояльности означает внедрение новых и измененных бизнес-процессов и стандартов, обкатку технологий и оперативную корректировку маркетинговой схемы и коммуникационной стратегии по первым результатам.

     Рост

     Сразу после запуска программа лояльности начинает быстро расти: регистрируются новые участники, включаются новые торговые точки и регионы, появляются партнеры, увеличивается сумма выданных клиентам поощрений. Массовая, то есть не ориентированная только на узкий сегмент (например, VIP), программа лояльности имеет смысл, если она большая, то есть занимает в обороте компании десятки процентов.

     Это так по нескольким причинам:

1. Использование дорогих ресурсов (технологии, штат) окупается только на большом объеме;
2. Делать эффективные акции в рамках программы для 2-3% клиентов можно, но это, как правило, все время разные 2-3%, которые нужно подбирать для каждой акции;
3. Маленькая клиентская база не репрезентативна, что не позволяет ее использовать как для внутренних целей (анализ продаж), так и для внешних: привлечение к программе поставщиков и партнеров.

     Обычные показатели размера успешной программы – от 40% до 80% в обороте. На скорости роста программы сказывается и базовое предложение клиентам (например, правила начисления и использования бонусов), и условия получения карты (например, стоимость покупки карты). Если за время, сравнимое со средним периодом совершения покупок одним клиентом, программа не вышла на уровень 40%, значит, с ней что-то не то: или условия выдачи карты слишком жесткие, или предложение программы малоинтересно клиентам, или линейный персонал (возможно, промоутеры) не справляется с задачей регистрации клиентов.

     На этапе роста программа встречается и с другими сложностями. Бывает, что вскрываются логические проблемы в технологии или, что хуже, обнаруживается ее принципиально недостаточная производительность. Появляются непредвиденные на этапе построения ветвления бизнес-процессов, чаще всего они связаны с возвратом товара или отменой покупки. Подключение регионов означает более высокий уровень менеджмента, связанный с полностью удаленным управлением. Проходит проверку на полноту и достоверность операционная отчетность программы.

     Развитие

     Когда программа лояльности достигает нужного уровня охвата клиентов, приходит время интенсивного развития. К моменту начала этого этапа компания является обладателем клиентского актива, который нужно капитализировать. Именно тогда начинается выход программы на операционную окупаемость. Нужно отметить, что многие программы, например, «Клуб Перекресток», оправдывали инвестиции еще на этапе запуска просто за счет замены собой менее эффективной программы, как правило, дисконтной, но это не имеет отношения к операционной эффективности.

     Как это не прискорбно, большинство российских программ лояльности замерло на этапе роста и все реже подают признаки жизни, исправно снижая выручку и не увеличивая продажи, то есть съедают, зачастую, больший кусок чистой прибыли своей розничной компании.

     Что же может быть этими признаками и наполнением этапа развития?

1. В первую очередь, акции. Как массовые, так и целевые, но заставляющие клиентский актив работать – увеличивать посещаемость, продажи, валовой доход. В отличие от стандартных распродаж, акции программы лояльности совершенно прозрачны в части результатов, что позволяет компании учиться проводить их все более и более прибыльно. Для клиентов каждая акция – повод вспомнить о компании, возможность получить выгоду. Без постоянной череды акций любая программа лояльности превращается в рутину, не влияющую на поведение клиентов.
2. Во вторую очередь, это партнеры. Это могут быть поставщики, получающие уникальный инструмент продвижения своих товаров или неконкурирующие с оператором программы торговые организации, готовые платить за направление к ним клиентского потока, и, конечно, страховые, банки и прочие сервисные организации, испытывающие существенные проблемы с дифференциацией бренда и привлечением клиентов.
3. В третью очередь, не потому что это менее важно, а потому что более сложно – использование данных о покупателях для управления ассортиментом, ценообразованием, сервисом. Этим занимаются, как правило, внешние аналитические компании по заказу торговых сетей. Примерами здесь служат пары Tesco (UK) – DunnHumby и Kesko (FIN) – Analyse2. В России подобных примеров пока нет, хотя задачи, возникающие в связи с изменениями потребительских привычек, уже приводят к спросу на подобные услуги. Взять хотя бы практику урезания ассортиментных матриц в продуктовом ретейле для снижения операционных издержек – какой именно товар или ячейка матрицы служит драйвером покупок или основной ценового имиджа лучше всего можно было бы понять не по продажам на сеть, магазин или по категории, а по продажам на разные группы клиентов.

     Завершение проекта

     Цель этого этапа – окончательная передача программы лояльности из проектной деятельности в операционную. Сама по себе такая постановка вопроса достаточно нова, но уже применяется в некоторых крупных торговых сетях. По идее, перевод программы на рельсы текущей деятельности обоснован тогда, когда отлажены бизнес-процессы, сделаны первые шаги по основным направлениям развития и программа генерирует денежный поток, гарантировано выводящий ее на окупаемость в обозримой перспективе.

     Есть и другой вариант – сворачивание проекта, то есть ликвидация программы с минимальными последствиями для бизнеса, в общем-то это уже другой проект. Как правило, завершение одной программы подразумевает начало другой, но не всегда, особенно если завершение – это выход из коалиционной программы (например, «Иль де Боте» и «Малина»).

     Операции

     Почти все программы после запуска сразу оказываются где-то в глубине организационной пирамиды, они не имеют проектной оболочки и управляются менеджером среднего звена, не располагающего возможностью не то, что развивать, но даже поддерживать те бизнес-процессы программы, которые выходят за рамки его собственного подразделения. В результате программа все более замыкается сама в себе, руководитель программы работает тяжело и беспросветно, находя смысл только в политических играх, отношениях с поставщиками программы или заменяется все более заурядными исполнителями.

     Напротив, идеальная картина операционной деятельности подразумевает стабильный внутренний спрос на программу, наращивание компетенции сотрудника, ответственного за программу, рост вовлеченности программы в планирование и исполнение бизнес-задач. Достоверно известно, что примерно так обстоят дела в самой признанной специалистами программе лояльности – Tesco Clubcard. В этом случае управление торговой сделкой, – не продажей, не покупкой, а правилами обмена, – и есть суть программы лояльности, которая может выражаться в стимулировании покупки, нацеливании продаж, мотивации изменений потребительских привычек, служить основанием для управления ценами, сервисом, ассортиментом, развитием сети.

     Завершение программы

     Существует не так много сценариев завершения программы. Это может быть начало нового проекта, то есть перевод действующей программы в рамки новой, собственной или коалиционной. Чаще всего так случается при слияниях и поглощениях.

     Сворачивание программы может произойти также при существенном изменении рыночных условий (кризис!) или позиционирования компании, например, отмена всяких потребительских программ обуславливается политикой самых низких цен. В этом случае любая дифференциация цены (в том числе за счет призов) между группами клиентов начинает противоречить ключевой ценности бренда. Однако самый распространенный пока сценарий – волевое решение руководства; принимается оно по причине отсутствия не то, что положительного эффекта, а даже понимания уровня затрат на программу. Так, рано или поздно, с теми или иными потерями для бизнеса, заканчивают свое существование все неживые программы.