Материал из PL Engineering

ИТ в бизнесе или бизнес в ИТ?

Обратиться к руководителю IT проектов

На сегодняшний день множество российских компаний находится на этапе осознания роли ИТ в развитии бизнеса. Все заметнее движение от модели «ИТ — поддержка бизнес-операций» до модели «ИТ — бизнес-партнер». Меняется роль CIO в компании, большинство организаций крупного и среднего бизнеса разработали или разрабатывают ИТ-стратегию, стараясь привести ее в соответствие с бизнес-целями; большинство компаний задумываются об оптимальных путях ИТ-сорсинга. Какое место занимает ИТ в организации и какова роль CIO в каждом сценарии?

Ситуация 1. ИТ – обуза, «пожирающая» деньги

Бизнес воспринимает ИТ-проекты как вынужденность, продиктованную требованиями закона и принципом «необходимой достаточности для ведения бизнеса», но не повышением его эффективности. К сожалению, такая ситуация сохранилась в немалом числе компаний. В данном случае роль ИТ-директора сводится к контролеру технологической поддержки бизнеса. Каковы его возможные действия?

Инициировать диалог с руководством о роли ИТ в организации, приведя примеры экономически выгодных проектов и предлагая выбор приоритетных исходя из стратегии развития компании;
Инициировать обсуждение самостоятельно выработанного для внедрения проекта, оптимизирующего бизнесс-процессы компании;
Смириться или поменять работодателя на более прогрессивного.

Ситуация 2. ИТ — сервис, повышающий эффективность бизнеса

Стандартная модель ITSM, в которой ИТ-департамент предоставляет услугу, вложения в которую требуют четкого возврата инвестиций. ИТ-стратегия строится на основе бизнес-целей компании, строго соблюдая принципы ключевых бизнес-процессов. Позиции CIO в данном случае могут быть следующие:

Непрерывно совершенствовать ИТ-стратегию и сопровождение ключевых бизнес-процессов компании согласно ее стратегическим целям и задачам, искать пути оптимизации затрат;
Инициировать обсуждение самостоятельно выработанного для внедрения проекта, предполагающего преобразования бизнес-модели.

Ситуация 3. ИТ — драйвер роста бизнеса

Ситуация, когда ИТ является новатором бизнес-процессов, отражает ту тенденцию, к которой рано или поздно придет большинство компаний. В данной модели ключевая задача CIO — непрерывно «держать руку на пульсе» и уметь распознать за новой идеей и технологией — драйвер.

Комментарии

Зам. начальника службы ИТ - начальник отдела, ОАО Мурманское морское пароходство:

В нашей компании отношения между бизнесом и ИТ развиваются скорее по второму сценарию.Ситуация осложняется тем, что бизнес-процессы преобразовывать крайне тяжело из-за неготовности бизнеса изменить многолетние, принятые еще в советском союзе принципы работы. И основная проблема здесь - нежелание что-то менять в принципе. Фраза, которую чаще всего приходится слышать на вопрос, почему что-то происходит так-то, а не иначе - "Так было всегда..." Вопросов после этого задавать не приходится... Исходя из этого, стратегия оптимизации затрат, организация стабильных, работающих сервисов - основные принципы работы службы ИТ в нашей компании. При этом, мы стремимся к оптимизации бизнес процессов, но пока система двигается с большим трудом. Думаю, в ближайшее время, удастся достигнуть значительных результатов, т.к. диалог с высшим руководством компании стал налаживаться. Во многом, условия кризиса, поспособствовали этому, т.к. политика экономии сейчас является приоритетной, а ИТ сейчас может предложить пути оптимизации. Главное - не бояться быть услышанным!

Директор ИТ, ОАО "Золотые Луга":

Что сказать, близки все три модели, к счастью ситуация в сегодняшней компании складывается ближе к третьей модели, не все участники проектов принимают так ИТ, но главное что "топы" это осознают и прислушиваются к ИТ. Нужно отметить, что проблематика восприятия ИТ заключается не только в пережитках прошлых лет (СССРовского образования, строя или отголосков партийного мышления), грамотности менеджмента бизнеса или экономической ситуации в мире, стране, бизнесе, но и во многом имеет корни в самом руководителе ИТ! Кто сегодня занимает эти позиции?!, в большинстве своём это профессионалы из ИТ, бывшие программисты, администраторы и т.д., кто не узнал себя?!, но для того чтоб бизнес НАС услышал, нужно научиться с ним разговаривать на его языке, не достаточно быть профессионалом в ИТ, для того чтоб стать руководителем ИТ (я не использую аббревиатуру CIO, т.к. считаю это одно и тоже), нужно быть больше чем профессионалом ИТшником, нужно иметь представления о экономике, менеджменте, юриспруденции и отдавать себе отчёт в том, что нужно не мне как руководителю, а необходимо бизнесу в данный момент и что ему потребуется завтра и послезавтра. И именно правильно настроенные коммуникации позволят ИТ помогать бизнесу развиваться.

Многие утверждают, что бизнес не всегда может позволить себе качественное ИТ, но Руководитель ИТ обязан предоставить максимально возможный ИТ сервис, адаптированный на язык бизнеса! Это то, к чему нужно стремиться, а многом руководителям предстоит только научится, главное не нужно забывать истин: Век живи, век учись!

Согласен "ключевая задача CIO — непрерывно «держать руку на пульсе» и уметь распознать за новой идеей и технологией — драйвер.", или по крайней мере к этому стремиться, ведь то куда мы идём зависит только от нас!

Управляющий офисом (банковcкий технолог), Филиал "ТрансКредитБанка" в г.Екатеринбурге:

Была затронута тема ИТ-Стратегии. Считаю важным отметить, что она не может существовать в изоляции, более того, у ИТ-Стратегии особое место по сравнению с другими функциональными стратегиями. Если функциональные стратегии могут формироваться относительно независимо друг от друга, то ИТ-Стратегия служит своеобразным связующим звеном и формируется параллельно соответствующим функциональным стратегиям.

ИТ-Стратегия неразрывно связана с архитектурой, так как, с одной стороны, стратегия определяет общие направления развития архитектуры, а с другой, целевая архитектура системы, создаваемая для решения бизнес-задач, неявно определяет множество реализуемых стратегий. Идея тесного, взаимопроникающего, оперативного и эффективного взаимодействия бизнеса и информационных технологий стала основой архитектурного подхода, в котором эти две сущности объединены общим понятием – архитектура предприятия.

Архитектура предприятия – это система архитектурных описаний и процессов. Архитектурное описание представляет собой единое, комплексное описание компонентов текущего и целевого состояния информационных технологий бизнеса, а также их взаимосвязей. Такое описание является базисом для выстраивания архитектурных процессов, которые обеспечивают разработку самой архитектуры, ее анализ и поддержку в актуальном состоянии, а также направленный и контролируемый переход от текущего состояния информационных систем к их целевому состоянию.

В современной методологии считается, что существует три основных слоя архитектуры:

бизнес-архитектура;
архитектура прикладных систем;
технологическая архитектура.

А также четыре аспекта, охватывающих эти уровни:

информации и данных;
интеграции и информационного взаимодействия;
информационной безопасности;
результативности и эффективности.

Компоненты бизнес-архитектуры описывают деятельность организации с точки зрения ее стратегии, целей, задач, нормативов, финансов, состава и структуры бизнес-процессов, функций, организационной структуры, географии (дислокации), продуктов, услуг, документов и т.д. Семантические связи определяют отношения компонентов бизнес-архитектуры между собой (например, связи между бизнес-процессами, услугами, элементами организационной структуры и местами их размещения), а также отношения с компонентами других архитектурных областей (например, связи между бизнес-процессами и поддерживающими их приложениями, информационными потоками, средствами вычислительной техники, на которых эти приложения функционируют).

Компоненты архитектуры прикладных систем описывают приложения, которые используются для управления данными и поддержки бизнес-процессов, их состав и структуру, предоставляемые ими сервисы поддержки бизнес-процессов Банка. Часто еще выделяют самостоятельным блоком архитектуру данных, но, на мой взгляд, корректнее вести речь об архитектуре хранилищ данных, организация которых требуется для полноценного функционирования прикладных систем.

Технологическая архитектура определяет, какие обеспечивающие технологии, а именно аппаратное и системное программное обеспечение, сети и коммуникации, необходимы для создания среды работы прикладных систем, которые, в свою очередь, управляют данными и обеспечивают выполнение функций. Эта среда должна обеспечивать работу прикладных систем на заданном уровне предоставления сервисов конечным пользователям (доступность, надежность, масштабируемость).

Так вот, предложенные в заголовке дискуссии 3 варианта ситуаций могут иметь различное отражение на компоненты архитектуры предприятия. И задача CIO, как я ее понимаю в свете работы над созданием и реализацией ИТ-Стратегии, заключается в гармонизации подходов. На каком-то этапе один из компонентов потребует затрат без быстрой отдачи, другой компонент сможет повысить операционную эффективность, а третий выступит в роли драйвера. «Стерильные» ситуации встречаются довольно редко, и пожалуй вообще не встречаются в больших организациях, в т.ч. в нашей.

Руководитель Отдела ИТ, Группа компаний "БОВИД":

"ИТ в бизнесе или бизнес в ИТ" - это вечный вопрос. Хотя, я считаю, что если ИТ не есть бизнес, то ИТ в бизнесе, а скорее даже ИТ для бизнеса. Приведенные модели взаимодействия, на мой взгляд характеризуют как уровни зрелости бизнеса, так и специфику бизнеса. Так, для инновационного бизнеса и для бизнеса в высококонкурентной среде оптимальна модель № 3, а для стабильного "монополист" хватит и модели № 1. Но больше склоняюсь к моделе № 2, как к оптимальной модели, способной повысить уровень бизнеса, оптимизировать БП и сделать ИТ реальным конкурентным инструментом бизнеса.

В модели № 2 роль CIO, на мой взгляд, самая распространенная для компании, понимающей нужность и важность ИТ - роль именно управленца, организатора, аналитика в одном флаконе, но роль менеджерская, а не роль ведущего сисадмина, которого бизнес по привычке воспринимает как человека, который поддерживает компьютеры в работоспособном состоянии. Только взаимодействие на уровне управленец-управленец дает результаты, позволяет внедрять ИТ ради бизнеса и показывает технологии "в разрезе инвестиций", а не в виде привычно-осмеиваемого бизнесом "черного ящика".

К сожалению, еще слишком мало компаний в России делают ставку на ИТ, как на реальный драйвер развития, как на реальный инструмент эффективной работы бизнеса в условиях нарастающей конкуренции и растущих объемов информации.

Наталья Сергеевна, смею Вас уверить, что и современные компании далеко не все понимают и принимают реальную роль ИТ.

Андрей Борисович, полностью согласен с Вами, что настоящих CIO не так уж и много и развитие ИТ в компании зачастую зависит от того, говорит ли руководитель ИТ на языке бизнеса, разбирается ли в проблематике инвестиций в ИТ, способен ли показать не только support level в структуре ИТ для бизнеса, но и уровень реальных бизнес-преимуществ с помощью инструментов ИТ.

CIO, ОАО «Газпром газэнергосеть»:

Коллеги, Стоит отметить, что все три представленных ситуации сейчас присутствуют в компаниях. Чтобы дискутировать по теме, во-первых необходимо определить позицию, с которой мы рассматриваем ИТ: является ли ИТ основным видом бизнеса (ИТ-компании) или же является непрофильным? Какова зависимость профильных видов бизнеса от ИТ в структуре затрат (влияет ли на себестоимость)? Давайте будем смотреть с позиции руководителя. Поправьте меня если я не прав, в случае если ИТ является непрофильным видом деятельности, то для компании это всегда будет 1-ая ситуация, ведь в явном виде денег оно не приносит и здесь необходимо направить усилия на оптимизацию (минимизацию) доли затрат.

В том случае, если зависимость профильных видов бизнеса от ИТ в структуре затрат значительна для предприятия, это неизбежно приведет ко 2-ой ситуации, где требуется повышение эффективности бизнес-процессов. В такой ситуации необходимо инициировать пересмотр (оптимизацию) бизнес-процессов и инициировать инвестиционные проекты по автоматизации, до реализации которых необходимо оценить показатели, которые должны быть достигнуты. И в этом смысле, ИТ является сервисом косвенно повышающим эффективность бизнеса (в первую очередь требуется методологическая оптимизация бизнес-процесса). На мой взгляд 3-я ситуация возможна только при условии, что ИТ является основным видом бизнеса. Например, в ТЭКе стремление избавиться от непрофильных видов бизнеса и непрофильных активов влечет к консолидации ИТ-активов группы компаний в отдельную сервисную компанию, которая обеспечивает ИТ и становится основным видом деятельности для этой компании. При этом становится справедливым тезис «ИТ – драйвер роста бизнеса».

Директор по развитию бизнеса на Урале, Softline:

На мой взгляд, описанные 3 ситуации можно свести к 2 базовым моделям (если хотите, крайностям), а все остальное – это промежуточные вариации между ними.

Модель «пожарника»: основные цели ИТ-подразделения – сокращение расходов, минимизация отставания бизнеса от среднего по рынку в части ИТ, обеспечение работы существующих сервисов, обслуживание запросов от бизнеса. Практическая реализация этой модели не требует высоких инвестиций, но связана с рядом скрытых дефектов: высокие операционные расходы (причем, как правило, скрытые) и низкий потенциал, т.к. сэкономить больше 100% невозможно даже в теории. С другой стороны рисковые инвестиции в непроверенные временем технологии сведены к минимуму, а бизнес может сконцентрироваться на инвестициях в другие активы, например, людской капитал.

Роль CIO в модели «пожарника» ближе к руководителю-администратору с глубокими знаниями в сфере ИТ, особенно в части уже используемых в компании сервисов. В этой модели CIO нацелен на оптимизацию существующих сервисов, улучшение процессов, повышение времени реакции на запросы бизнеса, может быть отслеживание развития конкурентов. Можно смело утверждать, что подавляющее большинство компаний ближе именно к этой модели, о чем говорят и многочисленные исследования уровня развития ИТ в компаниях от Gartner, Forrester и крупных производителей ИТ-решений (Microsoft, IBM, Oracle).

Модель «паровоза»: основная цель ИТ-подразделения – создание для бизнеса уникальных конкурентных преимуществ, за счет которых бизнес может расти. Очевидный плюс этой модели – ничем не ограниченный (теоретически) потенциал для роста. Практическая реализация этой модели требует очень высокого уровня развития инфраструктуры, высокой степени автоматизации, т.к. число изменений велико и они очень существенно влияют на бизнес. Многие гиганты ИТ-индустрии разрабатывают так называемые модели зрелости ИТ. Например, у Microsoft есть Infrastructure Optimization Model (IOM). Стратегия «паровоза» требует от организации нахождения на высоких уровнях, например, на уровне Rationalized или Dynamic по модели Microsoft. По статистике очень малая доля компаний в мире находится на этих уровнях (на уровне Dynamic менее 5%). И это не странно, т.к. модель «паровоза» требует значительных инвестиций, многих лет на развитие, зрелости руководителей, зрелости управленческих процессов и зрелости самого бизнеса. В этом и состоят минусы этой модели: она сложна и дорога в реализации, а если говорить про российский рынок, то добавляется еще и огромная беда с кадрами и образованием управленческих кадров.

Роль CIO в модели «паровоза» ближе к бизнес-руководителю (или даже предпринимателю) с хорошими обзорными знаниями технологий в сфере ИТ, но не более, и самого бизнеса. Ключевая цель CIO в этом случае – управление инвестициями, связанными с ИТ, поиск драйверов роста. К слову, в такой модели CIO вполне может быть единственным сотрудником ИТ-подразделения, т.к. все функции, связанные с ИТ, вполне могут быть переданы на аутсорсинг сторонним подрядчикам.

Если посмотреть на ИТ-технологии, то они, как и любые другие продукты на рынке, проходят цикл развития (или, если хотите, популярности) от новаторского, когда их используют отдельные компании, создавая за счет этого конкурентные преимущества и опережая рынок, до широкой популярности, когда не использование технологии делает бизнес отстающим. Характерный и всем известный пример – электронная почта. Поэтому описанные выше модели заметно отличаются с точки зрения времени внедрения тех или иных технологий после их появления на рынке, а также с точки зрения предпосылок для инициации такого внедрения.

Можно ли утверждать, что первая модель – это плохо, а последняя – это идеальная модель для любой организации? Нет - каждому свое и в свое время! Идеальных моделей, как и идеальных руководителей (© Ицхак Адизес), не бывает. Можно ли утверждать, что одна из моделей более эффективна, чем другая? Вряд ли, т.к. эффективность скорее зависит от того, как на практике реализуется та или иная модель.

Можно ли утверждать, что ИТ-стратегию (в виде фактически используемого документа) разрабатывают только предприятия, которые работают в модели «паровоза»? Нет! ИТ-стратегии относится скорее не к тому, какой модели придерживается бизнес, а к тому, как он эту модель реализует на практике.

Конечно, те или иные виды бизнеса более склонны к тем или иным моделям. Например, бизнесы с большим объемом использования ИТ-технологий (это не только ИТ-компании, но и, например, банки и весь финансовый сектор, некоторые региональные и муниципальные органы власти) вынуждены стремиться ко второй модели, т.к. ИТ для них один из наиболее значимых активов и его необходимо использовать в первую очередь. На Урале я знаю некоторые примеры компаний, которые добились успехов в этом направлении: Банк24.ру из Екатеринбурга, Золотые Луга из Тюмени, Стройком из Челябинска.

Тем не менее, можно утверждать, что ценность второй модели будет возрастать вместе с все большим скатыванием цивилизации в эпоху информации, а компании, приходящие на рынок надолго, должны стремиться в какой-то период своего развития перейти частично или полностью к модели «паровоза», чтобы максимально эффективно использовать потенциал своих ИТ-активов.

Директор по ИТ, Союзспецодежда:

Коллеги, хотел бы изложить свое видение места ИТ в бизнесе немного под другим углом по сравнению с уже высказанными точками зрения. Всем своим ИТ-руководителям и даже сотрудникам ИТ-службы я всегда старался привить понимание ИТ именно с этой позиции, и в большинстве случаев это приносило позитивные эффекты - поскольку люди, понимающие глубинное назначение своей деятельности, более мотивированы качественно выполнять свою работу по сравнению с людьми, ощущающими себя лишь винтиками в непонятном им механизме.Информационные технологии невозможно рассматривать в отрыве от бизнеса как чисто технические "примочки" - тогда они не будут действительно эффективно работать на бизнес. Так же как акваланг, например, нельзя при проектировании рассматривать как чисто газодинамический агрегат, не задумываясь о том, как он применяется - иначе с большой вероятностью он будет не удобен или просто не применим на практике. Ровно такая же ситуация с любой достаточно сложной вещью: для ее качественного проектирования и изготовления невозможно с нуля выработать технические характеристики, по которым она должна быть сделана - необходимо сначала понять, зачем это делается и как будет взаимодействовать с внешним окружением.

В системах менеджмента качества есть такие понятия как "верификация" и "валидация". Верификация - проверка, что получившийся продукт соответствует определенным стандартам, правилам, спецификации. Валидация - подтверждение, что получившийся продукт действительно полезен и может быть использован для того, для чего задуман. Система, прошедшая верификацию, не всегда пройдет валидацию. Например, по имеющейся схеме можно абсолютно правильно сложить бумажную модель самолетика, которая пройдет верификацию - можно получить подтверждение, что схема соблюдена, и получившаяся модель ей соответствует. Но вот реальный полет на таком самолете не совершишь - т.е. с учетом такого назначения валидацию он не пройдет.

Как все это привязано в ИТ? А очень просто. Развивая ИТ в организации, CIO (или любой другой руководитель, наделенный такой функцией - название должности тут не так важно), фактически, должен сначала спроектировать желаемое состояние ИТ в компании - это является частью составления ИТ-стратегии. Т.е., в терминах предыдущих абзацев, он должен спроектировать некий продукт, полезный для бизнеса - который сможет пройти валидацию в нем. Что это за продукт, и чем он может быть полезен, какова потребность бизнеса в нем?

Вся работа любого бизнеса состоит из операционной и проектной деятельности. Эти два вида деятельности могут быть довольно сложным образом переплетены, но, тем не менее, из них, и только из них в разных долях складывается жизнь любой компании. Проектная деятельность, по определению, штука менее определенная и более рискованная, чем операционная деятельность, и каким образом со стороны ИТ ее поддерживать - разговор отдельный, есть много нюансов. Поэтому сосредоточимся, в первую очередь, на ИТ-поддержке операционной деятельности - именно здесь есть, где развернуться. Операционная деятельность состоит из бизнес-процессов.

Если рассматривать бизнес-процессы с точки зрения модели IDEF0, то у каждого процесса, каждого функционального блока в нем есть 3 входа и 1 выход.

Выход - это, собственно, полезный результат этого процесса или функционального блока.
Первый из входов - это входная информация или материалы, необходимые для выполнения процесса;
Второй вход - это управляющие воздействия (о них чуть позже).Третий вход - это механизмы и инструменты для выполнения процесса или функционального блока.

И вот тут-то - самое интересное. Механизмами могут являться как живые люди, так и какие-то средства автоматизации. А вот инструментами... Можно, конечно, любой бизнес-процесс и на счетах реализовать, и на бумажках, но современные требования к их эффективности для обеспечения конкуретности бизнеса требуют в большинстве случаев, чтобы инструментами являлись те или иные средства автоматизации. И вот здесь-то ИТ и выходят на первый план - без хороших, качественных информационных технологий невозможно эффективно выполнять необходимые компании бизнес-процессы. Но, в то же время, без понимания, какие бизнес-процессы нужны компании, невозможно будет реализовать их ИТ-поддержку должным образом - если только наугад реализовывать некие усредненные ИТ-решения, которые "все равно все уже применяют, авось и нам придутся в пору". Кстати, поскольку с качеством описания бизнес-процессов и формулированием требований к их ИТ-поддержке в российских компаниях пока что, в большинстве случаев, огромные проблемы, часто приходится так и действовать - внедрять некие усредненные ИТ-решения, в надежде когда-то потом довести их до ума, "когда придет понимание, что же нужно на самом деле".

Так вот, если в компании вообще нет никакого понимания о том, какие бизнес-процессы в ней исполняются и как ИТ влияют на повышение их эффективности, то имеет место первый вариант - руководство бизнеса воспринимает ИТ как "неизбежное зло", без которого сейчас, вроде как, и нельзя, но и тратить на него много денег не охота, т.к. конкретная отдача для бизнеса не понятна. Не завидую ИТ-руководителю, которому приходится работать в подобной ситуации - если нет надежды переломить ситуацию в сторону одного из двух остальных вариантов, то лучше подыскать себе какое-то другое место работы.

Перейти же хотя бы ко второму варианту в этой ситуации можно только если CIO очень хорошо понимает их преимущества, а также у него хватит коммуникативных навыков и харизмы убедить в этом лиц, принимающих решения. Если в компании имеется понимание, какие бизнес-процессы в ней есть (хотя бы основные), какой инструментарий необходим для исполнения каждого из них, какую часть инструментария составляют средства ИТ и каково их влияние на бизнес-результат, то имеем вторую ситуацию - где ИТ представляют собой сервис, повышающий эффективность бизнеса. Отсюда уже проще перейти к третьему варианту - при желании и наличии у CIO некоторых способностей в области бизнеса, а не только ИТ.

Третий вариант возможен, если хотя бы в какой-то мере уже реализовался второй вариант, и при этом ИТ-руководитель, осознавая возможности современных ИТ, а также достаточно хорошо разобравшись в устройстве бизнеса, может предлагать решения по улучшению бизнес-процессов. Т.е. предлагать такие изменения, в которых будут гармонично сочетаться улучшение самого процесса и поддержка улучшенного процесса существующими ИТ-решениями. Это наиболее интересный с точки зрения самореализации и профессионального роста вариант (по крайней мере, для меня). Более того, скорее всего, этот вариант является наиболее перспективным для CIO в будущем, когда большая часть "обычных" функций ИТ будет выведена на аутсорсинг и, таким образом, окончательно встанет на один уровень с обеспечением организации водой, электричеством и курьерским сервисом.