Материал из PL Engineering
Категорийный менеджмент в России
Обратиться к руководителю проектов автоматизации розничной торговли
Категорийный менеджмент, который принято считать чуть ли не краеугольным камнем современного ритейла, так в этом самом «углу» в России до сих пор так и остаётся.
Начну с жесткого диагноза. Категорийный менеджмент, который принято считать чуть ли не краеугольным камнем современного ритейла, так в этом самом «углу» и остался. И практически не влияет на другие участки периметра розничной сети.
В материале для прошлого номера «Бизнес-журнала» я уже касалась этой темы. Полагаю, пришла пора разобраться в деталях. Ведь, как ни печально, приходится признать: категорийный менеджмент в российском ритейле не только застыл в рудиментарном состоянии, но и представляет собой одну из главных проблемных зон компаний. И дело не только в том, что сложившаяся практика обременяет экономику розничных организаций прямыми убытками, вызванными воровством и внутренней коррупцией. Простота порой хуже воровства. Не случайно последствия, провоцируемые вульгарным, упрощенным восприятием технологий категорийного менеджмента в российской торговле (да и не только в торговле!), сколь многообразны, столь и неприятны.
В действительности категорийный менеджмент — не просто набор «правильных» слов, а довольно сложная система, непосредственно стыкующаяся с управлением ассортиментом. Не обязательно розничным. Но поскольку зародилась эта технология в недрах зарубежных торговых сетей, то и в России первыми освоить эту науку попытались именно ритейлеры.
Некоторые эксперты склонны считать, что нынешняя российская розница (особенно в сегменте «современных форматов») — рынок практически сложившийся. Не уверена. На мой взгляд, это все еще довольно молодая индустрия, пребывающая, по крайней мере в вопросах развития ассортимента, на начальных стадиях развития. А молодости свойственно «хватать по верхам». Подавляющее большинство компаний дальше использования означенного словосочетания в деловом обиходе и соответствующего переименования менеджеров по закупкам пока не продвинулось. А ведь я хорошо помню, что еще в конце 90-х менеджеров по закупкам начали делить «как положено» по категориям, а не по группам поставщиков или магазинов.
Один из принципов категорийного менеджмента — структурирование и ассортимента, и персонала в зависимости от товарной категории как «совокупности продуктов, удовлетворяющих клиентов». Почти все российские компании сегодня и работают по такому принципу. Однако на этом «применение» такой управленческой модели зачастую и заканчивается, что приводит к явному конфликту между действительно эффективной системой менеджмента и «общепринятым» у нас порядком вещей.
Да, разделение товара и менеджеров по закупкам в российских компаниях просматривается. Но даже в товарном классификаторе это деление зачастую отражается иным способом, не говоря уже о том, что все бизнес-процессы, сопутствующие товародвижению, не имеют никакого отношения к категорийности, никак не «заточены» под нее. Организационная структура компаний традиционно остается вертикально интегрированной. И внутри этой структуры идеология категорийного менеджмента выглядит инородным телом. Мало того, законы, по которым в действительности живут некоторые российские торговые сети, совершенно не обеспечивают действенного использования обсуждаемой управленческой модели.
Одно из принципиальных противоречий заключается в том, что для эффективной работы категорийного менеджмента структура предприятия должна быть матричной: весь бизнес, все службы компании (от маркетинга и финансов до логистики и мерчендайзинга) следует подчинить именно управляющим категориями. Таким образом, каждая категория становится, по сути, отдельной бизнес-единицей, не только управляющей соответствующими затратами организации, но и отвечающей за фактические результаты. Попутно организация расстается с «ничьими» общими административными затратами, оставляя за собой только общий контроль баланса и развития категорий. Так вот, подобной глубины организации бизнес-процессов, когда категорийный менеджер курирует и инициирует взаимодействие всех подразделений, «работающих» на его группу товаров, в России пока не способна продемонстрировать, на мой взгляд, ни одна торговая компания.
На словах, конечно же, все соответствует «классике». То есть некоторая ответственность менеджеров категорий, будто бы отвечающих за развитие категории, ценообразование, отношения с поставщиками, управление продажами, повышение эффективности используемых ресурсов и прочие вопросы, — предполагается. (Хотя и это одно из распространенных заблуждений, ведь на деле речь должна идти не о конкретном человеке, а о технологии!) Но ответственность эта весьма формальна. И, следует признать, отчасти этому есть оправдание. Профессионалов, способных эффективно управлять подобной бизнес-единицей, в стране буквально можно пересчитать по пальцам!
Почему за все прошедшее время такие менеджеры не появились в необходимом количестве? Один из ответов связан с устаревшей системой государственного образования. О чем говорить, если в учебных программах институтов и факультетов торговли такой дисциплины попросту нет (если не считать необязательных лекций по категорийному менеджменту на пятом курсе)! Соответствующие вузы продолжают выпускать товароведов, которые приходят в ритейл со знаниями и навыками ушедшего века. Если такие молодые специалисты попадают в зарубежные торговые сети, ничего ужасного не происходит. Международные компании не нуждаются в «свежей мысли», поскольку превыше всего здесь — стандартные, отработанные, тиражируемые по всему миру технологии, встроить в которые (и обучить) вновь прибывшего не так уж и сложно. Однако это явно не относится к российским работодателям, которые в силу отсутствия развитых методов и технологий всегда ждут их привнесения от новых работников. А что нового способен дать розничной компании товаровед, мыслящий в категориях советской торговли?
Впрочем, даже если в компанию приходит реальный «носитель» передового знания (например, специалист с опытом работы в западной корпорации), способный управлять товарной категорией как самостоятельным бизнес-блоком, ему никто не предоставит всех необходимых рычагов. Зато потом — спросят за результаты работы как с настоящего категорийного менеджера, наделенного всеми полномочиями.
Простой пример. Управляющий сети, как это часто происходит, утверждает: категорийный менеджер в его компании отвечает в том числе за затраты, связанные с категорией. То есть — имеет право регулировать количество поставщиков в зависимости от сформированной стратегии развития, устанавливать площадь своей выкладки, влиять на количество продавцов и так далее. Но в реальности лишь единицы категорийных менеджеров наделены такими полномочиями. В итоге все происходит совсем иначе. Например, все вопросы, связанные с торговым залом (от числа сотрудников и графика их работы до квадратных метров, выделенных под колбасу), — сфера непосредственного ведения администрации конкретного магазина. По сути, именно магазин является основной «бизнес-единицей», тогда как в системе категорийного менеджмента эта роль отводится управляющему категорией. Именно он должен, по логике вещей, стать своего рода «работодателем» для продавцов и других подразделений компании. Но, судя по всему, такой подход руководители многих розничных предприятий считают слишком смелым, а то и опасным.
Итак, категорийные менеджеры в России на деле таковыми не являются. Как легко увидеть, приоритеты их деятельности существенно смещены: вместо решения стратегических задач они оперируют преимущественно на тактическом уровне. Вопросы, которые решают такие специалисты, ограничиваются спонтанным отбором ассортимента, контролем наличия товара на полках и, конечно же, «хорошими ценами». Проще говоря, деятельность управляющих категориями определяется прежде всего количественными показателями. А иногда попросту сводится к технической работе, что не в последнюю очередь обусловлено элементарными сбоями в информационных потоках внутри компании. Не случайно категорийный менеджер, который должен принимать решения «здесь и сейчас», чаще всего не может обнаружить утром на своем рабочем столе необходимых цифр, данных, сводок — оперативных, точных, непротиворечивых. Да и получения маркетингового отчета или анализа продаж от соответствующих отделов приходится ждать слишком долго. Как следствие, менеджеры сами занимаются сбором и обработкой необходимой информации. Представьте себе, что архитектор начнет сам месить раствор и производить кирпичи. Далеко ли продвинется такая стройка? Надежной ли будет возведенная конструкция?
Какая уж тут «стратегия», если категорийным менеджерам постоянно приходится латать массу дыр, которыми изобилуют системы управления розничных компаний! Ошибки в накладных, бухгалтерские сверки, приведение фотографий для буклета в нужный формат… В итоге до вопросов системного уровня, формирования планов и запуска перспективных проектов с участием поставщиков (или хотя бы анализа ассортимента конкурентов) руки просто не доходят.
К применению технологии категорийного менеджмента в России не готовы и поставщики. А ведь именно благодаря им в свое время пошла эта «волна» на Западе, поскольку управление ассортиментом ритейлера напрямую связано с тем, как это делает производитель или дистрибьютор.
На развитых рынках со стороны поставщиков с торговыми сетями взаимодействуют так называемые «капитаны категорий». Они активно сотрудничают с категорийными менеджерами ритейлеров. Более того, принимают существенную часть работы по развитию категории на себя. Для сотрудничества имеются вполне объективные резоны. Ведь поставщики по определению анализируют свой рынок, а также получают информацию от различных розничных сетей — а значит, имеют возможность оценивать процесс формирования ассортимента согласно позиционированию конкретной розничной сети «с высоты птичьего полета». Кроме того, «капитаны» кровно заинтересованы в плотной работе с розничными компаниями, ведь таким образом они оказываются ближе к покупателю, получают возможность отслеживать новые тенденции — а следовательно, и шанс вовремя изменить потребительские свойства продукции. Такое взаимодействие обогащает всех участников цепочки, включая покупателя, который в итоге получает более качественное предложение (а не последствия профессионального закручивания гаек менеджера по закупкам).
В России же пока лишь немногие поставщики способны похвастаться столь тесными контактами с ритейлерами. Впрочем, вряд ли следует винить в создавшейся ситуации только поставщиков. Во многом проблема исходит как раз от российских ритейлеров, которые (в отличие от западных компаний) требуют от контрагентов только «хороших цен» — вместо «нерваного», качественного предложения. Кроме того, ритейлеры в нашей стране, мягко говоря, не готовы допускать поставщиков к своим отчетам. Двери закрыты на замок под названием «коммерческая тайна». И, к сожалению, опасения розничных предприятий небезосновательны. Ведь до сих пор в доверительных отношениях поставщики и торговые сети замечены не были. Даже партнерскими их не назовешь. Скорее, речь идет о постоянном перетягивании каната в попытке выгадать по максимуму за счет бизнес-партнера. Так возникает замкнутый круг. И покупатель остается за его пределами. Его интересы мало кого волнуют.
А ведь все эти вопросы являются ключевыми для полноценного категорийного менеджмента и в конечном итоге формируют репутацию, позиционирование торговой сети, ее отдельных магазинов в глазах потребителя. Каждый ритейлер работает в своем формате, требующем правильного управления ассортиментной матрицей, формирования особой комбинации товаров с четко определенными свойствами. Собственно, ритейлер вместе со своими поставщиками и должен опираться именно на формирование уникальной товарной матрицы, и уже во вторую очередь — на цены и скидки.
Как и во всем мире, в нашей стране торговые сети разделились прежде всего по ценовому признаку. Безусловно, этот признак весьма важен. Но не следует забывать и об обеспечении минимально допустимого уровня качества предложения. Ценовой диапазон просто уточняет предложение, завершает имидж магазина. Однако повсюду мы видим только «цены» (включая ценовые маркетинговые акции) и «большой ассортимент». Показательно: именно эти признаки практически все ритейлеры называют своим конкурентным преимуществом. А вовсе не набор уникальных потребительских свойств своей ассортиментной матрицы.
Спросив у покупателя, зачем он идет в тот или иной магазин, мы не услышим: «Только здесь можно всегда купить кокосовое молоко!» Или: «А как же иначе? Ведь только там я куплю точно такой же халатик — но с перламутровыми пуговицами!» Не пора ли руководителям розничных сетей задуматься наконец-то о более внятных конкурентных преимуществах?
Даже одна и та же группа товаров, представленных в разных магазинах сети, вполне способна по-разному «играть». Например, благодаря дополнительным услугам или другим мероприятиям. Ведь уникальность может выражаться в самых разных аспектах ассортимента.
Отработанных мировой розницей приемов — великое множество. Скажем, можно обратить особое внимание на товары импульсного спроса. С точки зрения ритейла эта группа не является высокоприбыльной. Зато — позволяет покупателю за один раз купить все самое необходимое. А это очень удобно! Или же можно сконцентрироваться на формировании сезонных предложений. Конечно, анализ потребностей покупателей должен коррелировать и с ожиданиями компаний. Так что вопрос «Зачем мы вводим какие-то подгруппы?» нужно задавать в первую очередь. Однако речь идет не только о финансовых ожиданиях. Необходима качественная оценка всех изменений, которая сводится к ответам на целый ряд других вопросов. Например, «Что мы хотим сказать покупателю?» или «Чем и как после этого мы будем отличаться от других магазинов?».
Ответ на эти вопросы покупатель, по идее, должен обнаружить в рекламе ритейлера. Но… нынешний уровень рекламы торговых сетей позволяет получить исчерпывающую информацию о том, задают ли себе такие вопросы управляющие магазинов в принципе. В качестве редкого позитивного примера можно упомянуть разве что «Азбуку Вкуса», которая в последний год стала гораздо ближе к собственной идеологии. Реклама этой торговой сети ныне опирается на редкие вкусовые особенности представленных продуктов. А вот реклама сети «Седьмой континент», в которую также входят магазины премиум-сегмента, является, на мой взгляд, антипримером. Продвигая все свои магазины, компания почему-то по-прежнему делает акцент на низкие цены и на товары низкой ценовой категории. Хотя «низкие цены», на мой взгляд, не самый сильный козырь «Семерки». Такой подход выглядит оправданным разве что в рекламе «Пятерочки».
Ошибки в развитии ассортимента тесно связаны и с неверными финансовыми ожиданиями ритейлеров. Понятно, что каждая категория должна быть эффективной с точки зрения разного рода «цифр» — уровня маржи, оборачиваемости и т. д. Но эти показатели не могут быть одинаковыми для всех категорий! Ведь у каждой из них — своя цель. Так, если сеть развивает категорию за счет новых продуктов (например, товаров с эксклюзивными характеристиками), странно применять для оценки те же базовые параметры, которые используются по отношению к уже известным продуктам. Для таких подгрупп должны формироваться иные критерии. Но подобное, в полном смысле категорийное планирование (независимое от единых, спущенных сверху «планок») встречается в российской рознице пока очень редко. Топ-менеджмент интересуют только итоговые цифры.
Вспомните, как работают знаменитые французские лавки по продаже выпечки. Главная идея здесь — продажа только свежих изделий. Концепция настолько важна, что такие магазинчики нередко закрываются раньше других торговых предприятий. Просто для того, чтобы «случайно» не продать под вечер зачерствевший хлеб. Ибо это нарушит стройность всей конструкции, ликвидирует конкурентное преимущество, сместит позиционирование. Теперь попробуем задать себе другой вопрос: «Какие ценности предлагает российский ритейл?» Думаю, вопрос этот для многих окажется риторическим.
Правда, и этому есть объяснение. Российские компании живут в условиях бешеной гонки по пересеченной местности. При этом у всех участников забега постоянно отлетают какие-то запчасти, которые нужно заменять тут же, на ходу. А потому все мыслят тактически: «Как доехать до финиша?»
В российском ритейле не так часто встретишь людей, способных охватить взглядом всю «трассу». А в такой команде даже самые лучшие категорийные менеджеры свою функцию выполнить не смогут. По сути, они фигурируют в нашей рознице в качестве коммерсантов, но не визионеров, не стратегов. А те немногие, кто обладает качествами стратега, попав в такую среду, вынуждены, как и все остальные, «привинчивать крылья» к самолету на лету.
Что дальше? Думаю, российской рознице еще есть куда расти, и не только в сторону увеличения количества магазинов. Должны меняться компании и их структуры, общие подходы к задачам, приоритеты. Управляющим придется прийти к пониманию, что у каждой задачи имеются свое стратегическое назначение и свой срок реализации. Тогда не придется ежедневно сталкиваться с издержками исключительно тактического развития: решили развивать ассортимент, хорошо начали, затем продажи категории начали падать — и все тут же бросаются на латание дыр. По тем же причинам многие начатые проекты приходится сворачивать. Независимо от их перспективности.
Как бы то ни было, я уверена: в каждой компании, в каждом городе есть специалисты, которые не только хотят, но и могут делать правильные вещи. И делать их — правильно. Хорошего всем ассортимента и больших продаж!