Материал из PL Engineering
Проектирование информационной системы
Процесс строительства здания трудно представить без этапа проектирования. Вместе с тем, при внедрении на предприятии информационной системы часто обходятся без серьёзной проработки проекта. В этом случае внедрение заканчивается разочарованием заказчика в исполнителях и в эффективности информационных технологий (ИТ) в целом. Одна из главных причин неудачных внедрений – это слабая проработка функционального проекта информационной системы (ИС).
Известно, что внедрение ИС часто заканчивается разочарованием заказчика в исполнителях и в эффективности ИТ в целом. Одна из главных причин неудачных внедрений – это не достаточность детализации функционала в проекте ИС. В результате ИС оказывается в недостаточной степени интегрирована в общую систему управления компанией (СУ), оставаясь, в лучшем случае дорогостоящим калькулятором для ведения регламентированного учёта.
Совершенно другой результат можно получить, приняв во внимание тот факт, что ИС не является для заказчика самоценным продуктом, а должна стать инструментом системы управления предприятием на всех её уровнях, начиная со стратегии и заканчивая процедурами. Это свойство ИС необходимо обеспечивать с первого шага внедрения ИС - на этапе проектирования.
Нужно сразу оговориться, что полный проект ИС включает в себя ряд вопросов, находящихся за рамками компетенции управленческого консультанта. В статье речь пойдёт о методике разработки функционального проекта ИС, разрабатываемого на этапе управленческого консалтинга, а под «проектом ИС» подразумевается совокупность документов, являющихся результатом этого этапа внедрения ИС.
Рассмотрим коротко методику разработки функционального проекта в разрезе основных задач, решаемых ИС.
В общем случае ИС должна обеспечивать решение следующих задач:
- Сбор первичных данных о деятельности компании и представление их в удобном для анализа виде
- Управленческий и регламентированный учёт
- Поддержка документооборота
- Планирование и прогнозирование
- Поддержка бизнес-процессов
В начале 2000-х годов автор работал в оптово-розничной компании, использовавшей систему учёта товарно-материальных ценностей собственной разработки. К тому моменту в системе насчитывалось более 700 отчётов, в которых рассчитывались несколько тысяч показателей. Поскольку практики описаний отчётов не было и разобраться в этом хаосе не представлялось возможным, каждый новый менеджер заказывал себе 10-15 новых отчётов, мобилизуя на эту работу программистов всеми доступными методами. Знакомая картина непозволительного расходования ресурсов?
Возникает вопрос: как на этапе проектирования составить необходимый и достаточный список показателей, которые затем будут представлены в отчётах ИС, предназначенных для принятия управленческих решений?
Поскольку мы определились с тем, что ИС должна стать инструментом СУ, ответ на этот вопрос очевиден: в ИС должны, в первую очередь, рассчитываться показатели, которые используются в СУ для контроля деятельности предприятия, подразделений, сотрудников. Если в СУ этот список не определён, это необходимо сделать, воспользовавшись одной из известных методик, например, методикой Balanced Scorecard (BSC), предназначенной для организации реализации стратегии компании. Одним из результатов применения методики BSC является система показателей, сконструированная на основе выбранной стратегии. Таким образом, реализуя в ИС систему показателей BSC, мы обеспечиваем интеграцию ИС и СУ на уровне стратегии.
Вообще говоря, задача ИС, обозначенная выше под номером 2, является частным случаем задачи N 1. Управленческий и регламентированный учёт – это также процессы сбора первичных данных и представления информации для анализа сотрудниками компании и налоговыми органами, соответственно. Однако, на этапе управленческого консалтинга вопросы учёта необходимо рассмотреть отдельно, так как они должны найти специфическое отражение в проекте ИС.
Для обеспечения преемственности новой системы учёта с уже накопленной информацией, должны быть проработаны вопросы переноса справочников, остатков, документов в новую ИС. Фактически, речь идёт об обеспечении непрерывности информационной поддержки системы управления предприятием.
Для обеспечения решения третьей из перечисленных задач ИС, а именно поддержки документооборота, на этапе управленческого консалтинга должен быть проанализирован и структурирован документооборот компании. На этапе проектирования принимается решение о том, какие подсистемы документооборота будут поддерживаться ИС и формируется их описание, которое должно найти своё отражение в документах проекта ИС: графическом отображении бизнес-процессов, форматах структур данных, отчётах ИС, ролях пользователей, печатных формах. Таким образом, на этом этапе закладываются основы документарной поддержки СУ.
Планирование, как система целеполагания, является неотъемлемой частью системы управления компанией. В ходе работ над проектом ИС определяются состав планов, горизонты и периоды планирования, бизнес-процесс и средства ввода плановых значений, форматы план-фактных отчётов, бизнес-процессы план-фактного анализа и коррекции планов. Перечень планируемых показателей определяется списком, сформированным в ходе реализации методики Balanced Scorecard. Особого внимания заслуживает система бюджетирования, которая является основой системы управления финансами. На этапе проектирования ИС разрабатывается регламент бюджетирования.
Если планирование – это способ постановки целей, то прогнозирование – это формирование наиболее вероятного развития событий на основе ранее собранной объективной информации.
Современные ИС предоставляют широкие возможности для прогнозирования, предназначенного для своевременного принятия эффективных управленческих решений. Эти возможности ИС по прогнозированию должны быть интегрированы в СУ на этапе проектирования ИС.
Интеграция ИС и СУ на процедурном уровне обеспечивается на этапе проектирования путём разработки, оптимизации и согласования бизнес-процессов. В нашем списке задач ИС, поддержка бизнес-процессов фигурирует под последним номером. Это место определяется логикой разработки проекта ИС, поскольку в бизнес-процессах на процедурном уровне фиксируются все ранее принятые решения по организации управления по показателям, учёту, документообороту, планированию и прогнозированию.
Процедура проектирования ИС начинается с диагностики системы управления. После согласования плана работы разрабатывается проект ИС. В процессе настоек ИС и доработок типового функционала проектировщик взаимодействует с внедренцами по вопросам формирования постановок задач и технических заданий, а в процессе обучения пользователей и запуска ИС в опытную эксплуатацию консультирует пользователей по вопросам, находящимся в его компетенции. Таким образом, работа проектировщика начинается на самом раннем этапе внедрения и ИС и заканчивается только после перевода ИС в режим производственной эксплуатации.
Хочется надеяться, что в результате знакомства с этой статьёй потенциальные заказчики ИС согласятся с важностью и обязательностью этапа проектирования ИС, а также будут лучше представлять себе состав и методику проведения работ этапа и получаемые результаты.
Источник здесь, автор Кручинецкий С.М.