Материал из PL Engineering
Содержание |
1% автоматизации
Первый вопрос, который задает себе менеджер или хозяин бизнеса: «А стоит ли тратить деньги на автоматизацию?» Или так: «Стоит ли тратить деньги на автоматизацию прямо сейчас?» Прекрасно иметь автоматизированный бизнес и знать, что каждая копейка идет в дело. Но на сколько он «автоматизированный» этот бизнес? Можно ли измерить уровень автоматизации, или правы те, кто говорит, что IT-отдел и любая автоматизация — это бездонная дыра, которая готова поглотить все ресурсы без возврата?
Основная мысль данной статьи сводится к тому, что ощущение нехватки денег и ресурсов не могут служить оправданием для остановки в развитии, и условный 1% автоматизации всегда лучше, чем ничего. Не секрет, что всё вокруг нас произошло эволюционным путем, т.е. путем небольших постепенных изменений. Видимо, даже такой сложный прибор, как человеческий глаз, начал свой путь от простого углубления на теле.
Это неправда, что половинчатая автоматизация — это не автоматизация вообще или, даже хуже, чем ничего:
Иногда высказывается мнение, что все составные части глаза должны быть в наличии сразу, иначе глаз не будет работать совсем, что половина глаза ничем не лучше, чем отсутствие глаза. Нельзя летать с половиной крыла, нельзя слышать, если есть только половина уха. Следовательно, не может быть никакой последовательности промежуточных шагов, которые постепенно приводят к современному глазу, крылу или уху. Такая аргументация настолько наивна, что можно только удивляться тем подсознательным мотивам, которые побуждают им верить. Это с очевидностью неверно, что нет никакой пользы от «половины» глаза. Больные катарактой, у которых хрусталик удалён хирургическим путём, не могут хорошо видеть без очков, но всё-таки это намного лучше, чем вообще лишиться глаз. Без очков вы не можете видеть мелкие детали, но вы в состоянии не натыкаться на препятствия и можете обнаружить угрозу нападения хищника. Цитата из «Есть ли что-нибудь более невероятное, чем Бог?» Ричарда Докинза
Изменения просто происходят, а практика потом показывает, какие из них оказались полезными, а какие губительными. Изменения неминуемы, и мы можем лишь сопротивляться одним из них и потакать другим: стирать накапливающуюся пыль и поливать цветы в горшках. И конечно, никто не хочет первым принять гибельное решение, когда можно подождать и посмотреть на других. В ситуации развитого рынка и налаженной разумной экономии самым естественным путем роста бизнеса является рост производительности и снижение затрат. В этом вся суть любого бизнеса: делать что-то настолько успешно, что другие люди готовые скорее заплатить, чем делать это самим; причем каждая следующая продажа обходится нам всё дешевле и дешевле, в то время как клиент всякий платит раз одну и ту же сумму. Нужно ли ждать «лишнего» миллиона долларов, прежде чем приступить к автоматизации?
Неправда, что внесение изменений в производственный, например, процесс стоит колоссальных денег, — эти изменения сами собой происходят каждый день, регулярно выводя машину из строя (!), а наши усилия по поддержанию её в рабочем состоянии — это и есть постоянное внесение положительных изменений. Неправда, что внедрение ERP или штрихкодов стоит колоссальных денег, и что совершенно невозможно делать его поэтапно.
Правда состоит в том, что это по-настоящему сложно выбрать правильное небольшое улучшение, «скрестить ужа и ежа» и заставить работать «недоавтоматизированную» систему, тем более приносить прибыль. Из 1000 доступных маленьких шажков только 1-2 приведут к улучшениям, а остальные только съедят время и деньги, и в лучшем случае хотя бы не нанесут вреда. Для правильного выбора у нас есть 1) голова на плечах и 2) возможность подглядеть ответ в другой индустрии/стране/городе.
Важное замечание о процессе биологической эволюции заключается в том, что приживаются только те изменения, которые в данных условиях дают немедленный результат. Либо никакого результата, но тогда и ноль затрат, соответственно. И раз уж эволюция прошла путь до человеческого глаза, значит любой проект может быть реализован похожим способом. Это несомненно может занять кучу времени и денег, но вспомните: каждое изменение дает немедленный результат, — т.е. в конце пути мы будем иметь на руках еще большую кучу денег, чем потратили! В том случае, если мы 1000 раз подряд правильно выбирали единственное правильное решение из 1000 вариантов. Это нереально. Как быть?
Беспроигрышная лотерея
Конечно, не существует такой вещи как беспроигрышная лотерея, — ведь это уже не лотерея, если она беспроигрышная. Точно так же не существует такой вещи как совершенно безопасный инновационный проект (например, 100% продуманный, безрисковый, с гарантией), — потому что компании дают гарантии только на статистически управляемые вещи, когда убыток в одной типовой сделке может быть компенсирован прибылью с другой точно такой же, т.е. только на что-то давно известное и много раз опробованное, — иначе это не гарантии, а пустой звон.
Представим себе следующую многоходовую игру: у вас есть $60. Каждый раунд нам предлагают выбрать из колоды в 52 карты любое число карт и просят подождать. Если мы вытянем бубнового туза, то получим еще $60, но за каждую вытянутую карту нам придется заплатить $1. При этом мы также платим за все неудачные раунды, и каждый последующий пропущенный раунд обходится нам всё дороже и дороже: сначала $1, потом $2, $4, $8 и т.д., и эта цена упадает вновь до $1 только если мы вытянем, наконец, бубнового туза. Каким образом стоит играть, чтобы выигрывать?
Представим себе команду А. Команда А не намерена попусту сорить деньгами и решает следовать экономной стратегии с тщательным обдумыванием каждого шага . На первом шаге команда решает тратить не более 10% первоначального бюджета, покупает 6 карт и ждет. Через неделю команда узнает, что, к сожалению, туза среди них нет и придется платить $1. Команде А снова предлагается колода, по поводу чего она открывает совещание. В ходе обсуждения все соглашаются с мнением, что на прошлой неделе карты брались больше из верхней части колоды, и теперь стоит попытать счастья в нижней. Решение принято, и команда покупает еще 6 карт (теперь у команды осталось 60 — 6 — 1 — 6 = $47). Поскольку колоду понемногу перемешивают, а 5 из 52 — это только 10% удачи, то и на второй неделе туз не будет вынут и команда платит еще $2 штрафа. То же самое происходит и на 3й неделе (теперь туза ищут в середине), пока на 4й, вопреки теории вероятности (вообще бы надо было сделать как минимум 10 попыток, чтобы поймать шанс согласно 10%), команда А не вытягивает заветного туза и не получает $60. Теперь бюджет равен 47 — 4·4 — 4 — 8 — 16 + 60 = $67 — есть прибыль! Команда всё серьезнее относится к выбору карт, совещания длятся дольше, а выбор становится всё аргументированнее. Однако в следующие 5 недель судьба не так благосклонна, и туз появляется только на 6й неделе, приводя в итоге к 67 — 6·6 - 1 — 2 — 4 — 8 — 16 + 60 = $60. А в следующий раз туз появляется только на 11й неделе, команда уходит в большой минус (-$3969), и решает взять большой-большой кредит.
Представим теперь команду Б. Команда Б знает, что она не может быть намного умней случайных изменений, что от неделе к неделе ситуация кардинально меняется, а прошлый пятничный туз в эту пятницу может и не появиться. Поэтому на первом раунде команда Б покупает половину колоды и ждет. К сожалению, через неделю команда узнает, что туза среди них нет, и придется платить еще $1 (60 — 26 — 1 = $33). Команда вновь покупает половину колоды, и на этот раз, в разумном соответствии с теорией вероятности, ей удается выловить туза, что дает бюджет 33 — 26 + 60 = $67. Следующие два раунда неудачны, и команда уходит в минус (67 — 33 — 1 — 33 — 1 = -$1), зато следующие три успешны, и это дает -$1 — 3·33 + 3·60 = $80. Продолжая так и далее, команда Б зарабатывает в среднем по $100 на каждые 10 раундов.
Команда А думает над каждым шагом и с дальним прицелом, предполагая что все шаги связаны, и что, приложив достаточно много усилий, можно заранее продумать верный путь к успеху на 20 шагов вперед в духе «сегодня берем туза сверху, завтра снизу» и т.д. Команда Б понимает, что на 10 шагов вперед видеть невозможно, — ведь по условиям конкретно этой игры невозможно видеть даже на 1 шаг вперед! (именно так и работает эволюция), поэтому команда Б старается извлечь максимум выгоды на каждом конкретном шаге.
Один простой пример
Пожалуй самым дорогим проектом по автоматизации второго типа в любой компании можно считать внедрение сквозного управления цепочками поставок, когда для каждой единицы поставленного товара или услуги можно вывести полный список из чего он(она) были сделаны, кто принимал участие, кто поставщики, из каких партий и т.д. Сделать такой проект за 1 день невозможно, а любое половинчатое решение кажется малоэффективным (ну что можно услышать с половиной уха?!). Необходимые требования для обеспечения полного прослеживания кажутся такими: всё должно быть проштрихкодировано (а еще лучше «помечено» RFID метками), везде должна стоять уйма сканеров, и ни одно действие человека не должно нарушить стройную работу приборов.
Это заблуждение. Поскольку основной целью проекта является обладание достаточно адекватной информацией о работе реальных процессов, не обязательно всё штрихкодировать. Мало того, это может вылететь в копеечку и перекрыть доходы от результатов проекта. Это однако, не означает, что люди должны будут делать работу сканеров, вручную набирая на клавиатуре номера, — где-то штрихкоды действительно необходимы. Машины пока не могут считывать информацию с видеокамер, как это делают люди при помощи глаз, чтобы, например, идентифицировать товар или прочесть номер коробки; однако они могут смоделировать часть процесса и поймать расхождение между моделью и реальностью по косвенным признакам ровно к тому моменту, когда такая информация действительно потребуется.
Вот пара практических выводов из этого первого утверждения: 1) не обязательно ставить сканер для коробок, на которых печатаются номера «1», «2», «3»..., — а раз нет сканера, то и штрихкоды «немедленно и прямо сейчас» могут оказаться не нужны; 2) не обязательно сканировать весь-весь товар из паллеты при контроле отгрузки, — достаточно по совету системы проверить пару самых дорогих мест или мест с наибольшей выявленной пересортицей. Существует пример и неправильного маленького шага: если поступающий товар не будет полностью и правильно штрихкодирован, штрихкодирование и учет его на любых других этапах не принесет никакого эффекта, кроме хаоса и убытков.
Держать подальше человека — еще одно заблуждение. Вообще говоря, без человека всё это само собой перестанет работать через некоторое небольшое время. Речь идет об адекватности информации. Если человек способен сделать информацию более адекватной, пусть вмешивается. Если необходимо избежать злонамеренного искажения, любое вмешивание человека в процесс должно автоматически протоколироваться, а там уже видно будет, назло он вмешался или нет. Не будем забывать эксперимент с бусами доктора Деминга — не люди портят процесс, а процесс людей.
Я могу расти быстрее
Единственный по-настоящему ценный аргумент против еще 1 маленького % автоматизации вместо больших 99% состоит в том, что маленькими робкими шажками далеко не уйдешь, и внедрение даже самого простейшего решения займет годы проб и ошибок. Это верно. В такой ситуации время можно обменять на деньги и наоборот. Неверна лишь идея, что «раз так, то мы сейчас всё-всё очень хорошенько продумаем, рассмотрим все варианты, пусть даже мы потратим на это год или два. Зато через 3 года у нас будет всё то же самое, что и у гипотетического конкурента, который начал вслепую, только мы потратим на это меньше усилий и средств». Возражения тут такие: 1) задача всё-всё заранее продумать, потратив год, — нежизнеспособная под гнетом внешних изменений; 2) гипотетический конкурент начнет получать отдачу от проекта на 2 года раньше; и 3) гипотетический конкурент не обязательно пойдет вслепую, просто он не будет называть «управлением рисками» то, что на самом деле является «управлением страхами». Вот и вся разница между командами А и Б.