Материал из PL Engineering

Процессно-ориентированное управление

В настоящее время практически все предприятия на территории нашей страны имеют ярко выраженную функциональную структуру управления. Такая организация управления базируется на так называемом «Тейлоровском принципе» («Принципы научного управления» Ф.У. Тейлор 1911 г.) последовательного выполнения трудовых операций, т. е. трудовая задача делится на отдельные операции (задания, этапы), и каждый рабочий специализируется на выполнении одной операции.

Однако глобальные изменения в мировой экономике в начале 80-х годов, когда наращивание объемов производства перестало быть синонимом благополучия, заставили многие компании изменить свое поведение на рынке и перейти от принципа "...произвести как можно больше" к принципу "...максимально удовлетворить клиента". Значительно изменились и отношения "продавец - покупатель", акцент сместился к "покупателю" (клиенту). Перестало работать правило "они купят все, что мы произведем", и появился термин "клиенто-ориентированная компания". Продолжается жестокая борьба за клиента, которая потребовала гибкости, новых идей, продуктов и услуг, быстрого выхода на рынки, снижения издержек и т. п.

В такой ситуации функционально ориентированная схема управления начала давать серьезные сбои. Причины тому, на наш взгляд, за ключаются в следующем.

Функционально структурированная организация не стимулирует заинтересованность работающих в конечном результате. Видение происходящего сотрудниками чаще всего не выходит за рамки подразделений, в которых они работают, они не ориентированы на целевые задачи предприятия и тем более на удовлетворение клиента - они его просто не видят.
Большая часть реальных рабочих процессов на предприятии включает множество функций, т. е. выходит за рамки отдельных подразделений. Однако в функционально ориентированных структурах обмен информацией между различными подразделениями чрезмерно усложнен из-за ее вертикальной иерархичности, что приводит к большим накладным расходам, неоправданно длительным срокам выработки управленческих решений и, как следствие, потере клиентов. По подсчетам аналитиков время взаимодействия между подразделениями распределяется следующим образом: 20% - на выполнение работы и 80% - на передачу ее результатов следующему исполнителю.

Процессно-ориентированный подход к управлению предприятием позволяет получить структуру, деятельность которой направлена на постоянное улучшение качества конечного продукта и удовлетворение клиента. Такой подход основывается на понятии бизнес-процесса.

Бизнес-процесс состоит из набора операций. Порядок их выполнения в рамках бизнес-процесса, как правило, четко определен технологией или соответствующими правилами и инструкциями. Поэтому такие понятия, как маршруты и правила, определяющие бизнес-логику процесса, являются необходимыми его характеристиками.

Внутренние бизнес-процессы предприятия делятся на основные и вспомогательные. Основные (процессы производства, разработки нового продукта и вывода его на рынок и т. д.) создают добавленную стоимость, вспомогательные процессы (управление финансами, управление персоналом и т. д.), формируют инфраструктуру предприятия.

Известно несколько эталонных моделей процессов предприятия, которые объединили в себе опыт и экспертные знания, полученные за последние 10-15 лет интенсивных работ по "перестройке" функциональных систем управления в процессно-ориентированные. Одна из таких моделей, так называемая "13-процессная модель" (схема 1), представляет практически все основные и вспомогательные процессы предприятия. Специфика каждого отдельного предприятия заключается непосредственно в том, как устроены и реализованы эти процессы.

Таким образом, организация, на современный взгляд, представляет собой не множество отделов, а совокупность бизнес-процессов.

Как правильно выстроить внутренние бизнес-процессы, на что их ориентировать?

Приведем мнение известного аналитика Г. Остерлоха: "...подчинение структуры процессам, а процессов стратегии" означает, что сначала надо выстроить стратегию, т. е сформировать видение будущего компании и определить его стратегические цели, затем выстроить бизнес-процессы таким образом, чтобы каждый из них был ориентирован на достижение конкретной цели, и лишь после этого формировать оргструктуру предприятия, которая бы обеспечивала эффективное исполнение бизнес-процессов".

Рассмотрим основные преимущества систем управления, базирующихся на бизнес-процессах, и попытаемся сравнить их с системами, ориентированными на функции. В процессно-ориентированном подходе значительное внимание уделяется вопросам взаимодействия подразделений. Иными словами, процессно-ориентированный подход позволяет объединить отдельные, иногда разрозненные усилия подразделений, направленные на выполнение конкретных функций, в единую цепочку объединенных усилий компании, направленных на достижение конкретных стратегических результатов - предоставление клиенту качественного конечного продукта в кратчайшие сроки.

Именно процессно-ориентированный подход позволяет учесть такие важные аспекты бизнеса, как ориентация на конечный продукт, заинтересованность каждого конкретного исполнителя в повышении качества конечного продукта и, как следствие, заинтересованность в качественном выполнении своей работы. Это, в свою очередь, позволяет руководству компании делегировать часть полномочий по принятию управленческих решений на уровень конкретных исполнителей процесса. Кроме того, система, единицей управления которой является бизнес-процесс, характеризуется динамичным поведением и более гибким реагированием на внутренние и внешние изменения. Функционально ориентированная структура управления, напротив, характеризуется статичностью и неоптимальным взаимодействием ее структурных единиц. Именно эти особенности функционально ориентированной структуры накладывают определенные требования-ограничения на характер возможных изменений бизнеса компании, с одной стороны, и служат причиной увеличения накладных расходов, связанных с межфункциональным взаимодействием, с другой.

Объединение внутренних бизнес-процессов предприятий в сквозные позволяет связать воедино процессы по поставкам, логистике, производству и сбыту продукции. При построении системы управления, основанной на бизнес-процессах, основной упор делается на проработку механизмов взаимодействия в рамках процесса как между структурными единицами внутри компании, так и с внешней средой, т. е. с клиентами, поставщиками и партнерами. Классификация и общая схема взаимодействия внутренних бизнес-процессов предприятия и процессов, связывающих его с рынком.

Сегодня при ярко выраженной функциональной направленности систем управления практически всех предприятий единицей управления остается структурное подразделение. Однако в некоторых отраслях первые шаги в направлении процессно-ориентированного подхода уже сделаны.

Вертикально-интегрированные компании - путь к связанным процессам.

С точки зрения системного анализа большинство крупных предприятий сегодня пребывает в состоянии повышенной энтропии системы управления, что, в свою очередь, является следствием неопределенности и консервативности многих бизнес-процессов. Такое положение - результат жестокой борьбы компаний за расширение сферы влияния, когда отдельные предприятия приобретались компаниями без особой заботы о состоянии дел и беспокойства о проработке механизмов взаимодействия с другими предприятиями в составе холдингов.

Скоропалительность принимаемых решений и азарт конкурентной борьбы не позволяли компаниям отслеживать и прорабатывать изменения в структуре управления. Что, естественно, отразилось на взаимоотношениях структурных единиц и внутри компаний-холдингов, и с внешней средой, а выразилось отсутствием единых стратегических целей и заинтересованности в их достижении. Порой единственное, что объединяет структурные единицы компании, выступающие на рынках, это имя.

В настоящий момент во многих отраслях, особенно это касается добывающей, наметилась тенденция к созданию вертикально-интегрированных компаний (ВИК). Особенность организации и управления ВИК характеризуется, в частности, лозунгом "от скважины до бензоколонки". Выдвижение подобных лозунгов свидетельствует об ориентации компаний на конечный продукт, на сквозные процессы, процессы по логистике, поставкам, производству и сбыту продукции, иначе говоря, свидетельствует о существовании предпосылок для применения процессно-ориентированного подхода при построении структуры управления.

В мировых транснациональных ВИК функции управления поделены между практически независимыми членами холдинга - естественными бизнес-единицами. Понятие "естественная бизнес-единица" характеризуется следующими свойствами: сильная руководящая команда; развитая рыночная ориентация и внимание к клиентской базе; ясная измеримость деятельности бизнес-результатов; быстрая реакция на изменения; широкие полномочия по принятию управленческих решений. Для повышения эффективности функционирования российских ВИК необходимо использовать именно процессно-ориентированный подход при построении системы управления, так как идеи, заложенные в понятиях вертикальной интеграции и естественной бизнес-единицы, являются предпосылками для его применения.

Ни один менеджер компании не отказался бы от системы, которая позволяет контролировать деятельность различных подразделений и состояние дел в различных бизнес-процессах, вовремя оповещать ответственных лиц о возможных и произошедших сбоях внутри производственных цепочек. Системы класса ERP, имея широкий набор возможностей по настройке, позволяют достаточно гибко реагировать на изменения, происходящие внутри компании - изменения бизнес-процессов и изменения во внешней среде, которые непосредственно и являются причинами внутренних изменений.

Системы класса ERP представляют собой набор интегрированных приложений, в совокупности проецирующих действия по основным направлениям управленческой деятельности предприятия на единое информационное пространство. Знания, заложенные в ERP-системы, позволяют решить основную задачу корпоративной автоматизации - представить работу всех функциональных подразделений компании как работу единой сложной системы.

В настоящий момент на рынке внедрения ERP-систем сложилась непростая ситуация из-за того, что предприятия при внедрении систем такого уровня делают упор на автоматизацию отдельных функций, следуя стратегии функционально ориентированного внедрения. Такой подход значительно упрощает задачу на этапах планирования и разработки систем, но не дает ожидаемых результатов на этапе внедрения и промышленной эксплуатации, так как ориентируется на автоматизацию конкретных функций, практически не учитывая при этом сложные межмодульные связи и функционирование системы в целом.

При функционально ориентированном внедрении на каждом этапе проекта происходит постепенное наращивание системы дополнительными модулями, которые расширяют ее функционал. Для реализации такого подхода, как правило, не требуется взгляд на систему как на единое целое. Подключаемые функциональные модули могут слабо взаимодействовать с уже внедренными на предыдущих этапах, что приводит к необходимости возврата на предыдущие этапы внедрения, многократному перепроектированию системы и, как следствие, к существенному увеличению сроков и затрат на внедрение.

В результате информационное пространство ERP-систем на конечном этапе внедрения выглядит не как единая материя, а как некая совокупность лоскутов, не лучшим образом сшитых между собой. Такая система не имеет больших преимуществ по отношению к ситуации, имевшей место до ее внедрения, так как на многих предприятиях существуют системы, автоматизирующие функции отдельных подразделений с "корявыми" межмодульными связями (либо бумажные носители, либо процедуры экспорта-импорта) и что самое главное - такая система не использует в полном объеме громадный потенциал, заложенный в системах класса ERP.

Яркий пример ошибочности подобного подхода - история внедрения АСУ в Советском Союзе и в других развитых странах. Уже в начале 80-х годов Госплан СССР фиксировал отрицательный эффект от внедрения АСУ по отдельным предприятиям и отраслям (-18%). Иными словами программа АСУ, призванная стать информационной поддержкой экономики страны, стала тормозом не только в экономике, но и в идеологии развития управления. Аналогичные показатели в Англии и США в это же время достигали минус 6-8%, но адекватная реакция, быстрая смена ориентиров и поиск новых решений позволили этим странам за сравнительно короткий срок выйти на идеологию процессного управления.

Другим недостатком функционально ориентированного подхода при внедрении EPR-систем является то, что каждый конечный исполнитель заинтересован только в хорошем выполнении закрепленных за ним функций (для отчетов перед непосредственным руководством) и не беспокоится, как результаты его работы влияют на функционирование предприятия в целом и на достижение предприятием конечных целей. Так, бухгалтер, заносящий в систему информацию об арендных платежах, не задумывается о том, что эти данные могут повлиять на принятие руководством конкретных управленческих решений (по результатам соотношения накладных и прямых затрат), которые, в свою очередь, могут повлиять на работу отделов сбыта, маркетинга, производства. И эта проблема далеко не нова, еще А. Райкин тридцать лет назад пытался привлечь к ней внимание в своей интермедии: "...к пуговицам претензии есть? Нет..."

Внедрение систем класса ERP и их последующая эффективная работа возможны лишь при наличии четко сформулированных правил взаимодействия отдельных объектов этой системы, для их выработки нужна информация, которая может быть получена лишь при использовании процессно-ориентированного подхода как на этапе проработки всего проекта, так и на этапе внедрения.

Чтобы говорить о системе, необходимо иметь четкое представление о цели и смысле ее существования. Основой развития системы является процесс, направленный на достижение конкретной цели. При этом если для системы цели не определены, то это не значит, что в ней не происходит никаких процессов. "Незнание закона тяготения не облегчает результат падения".

Основными этапами реализации процессно-ориентированного подхода являются: формулирование глобальной цели предприятия и описание правил ее достижения. Эти правила должны содержать описание отношений между структурными подразделениями компании, а правила управления выходами - получение результатов отработки конкретных функций, описание информационных и коммуникационных технологий.

Первый шаг на пути процессно-ориентированного подхода - выделение целей и конечных продуктов компании, выстраивание бизнес-процессов по продуктовым линиям и увязка их в сквозные процессы, называемые сценариями. Для предприятий различных отраслей возможно выделение продуктов по видам деятельности (рынкам) с учетом типов договоров. Так, для нефтедобывающей отрасли это: реализация продуктов нефтепереработки по договорам купли-продажи, на внутреннем или на внешнем рынках и т. д. Возможно более мелкое дробление конечных продуктов по группам и видам, например, нефть, светлые нефтепродукты, темные нефтепродукты.

Жизненный цикл проекта по внедрению ERP-систем включает несколько стадий.

Анализ и спецификация (подготовка проекта) - планирование и организация работ по проекту, определение рамок проекта, определение и принятие языка моделирования и анализа процессов, введение стандартов проектирования, анализа и отчетности, построение модели системы.
Спецификация требований (разработка проекта) - построение системного прототипа, отображающего все процессы и процедуры в компании в принятых нотациях и стандартах.
Внедрение и тестирование (реализация) - данная стадия предваряет запуск системы в производство: установка на рабочих местах и документирование системы, обучение сотрудников, перенос данных из существующих систем в разработанную, передача системы в промышленную эксплуатацию.
Контроль качества и тренинг осуществляются в течение всего жизненного цикла системы.
Внесение изменений и поддержка - сбор замечаний от пользователей и разработка процедур по внесению изменений в систему.
Непрерывное совершенствование и оптимизация осуществляются в течение всего жизненного цикла системы.

Рассмотрим преимущества использования процессно-ориентированного подхода на каждой стадии проекта по внедрению ERP-системы.

Подготовка проекта. На этой стадии строится модель системы, которая позволяет определить рамки проекта, получить представление о конкретных объектах, а также описать правила поведения системы в целом. Здесь часто используются так называемые отраслевые референтные модели. Они разрабатываются коммерческими и некоммерческими организациями, а также консультантами на основании их опыта работы с предприятиями определенной отрасли. Референтная модель - совокупность моделей "самых лучших" бизнес-процессов, оргструктур, шаблонов документов и т. д, которые реализованы предприятиями - лидерами данной отрасли. Соответствующая референтная модель может быть использована в качестве стартовой при моделировании бизнес-процессов предприятия и их анализе, что позволяет упростить работы на этом этапе, сведя их к анализу и изменению или доработке уже описанных процессов в модели-прототипе.

Процессно-ориентированный подход на стадии подготовки проекта позволяет объединить описания организационной структуры, структуры данных и функций в единую модель взаимосвязанных бизнес-процессов, что, в свою очередь, дает возможность получать представление о работе организации с различных точек зрения:

Организационной - доступ сотрудников подразделений к функциям и элементам данных бизнес-процессов системы;
Функциональной - элементом какого бизнес-процесса является та или иная функция, какое событие является первопричиной выполнения функции, какие документы являются входящими, а какие исходящими, кто отвечает за выполнение функции;
Информационной - какие данные необходимы на каждом этапе бизнес-процессов для выполнения той или иной функции;
Процессной - как функции объединены в процесс, какие данные необходимо передавать от функции к функции в рамках процесса, как участники процесса (сотрудники) взаимодействуют.

По своей сути ERP-системы являются интегрированными, и при их внедрении ранее определенные функции отделов предприятия часто пересекаются. В силу этого при внедрении системы происходит перераспределение функций между представителями различных подразделений. Процессно-ориентированный подход позволяет учесть эту особенность ERP-систем уже на этапе планирования (моделирования).

Разработка и реализация

На этих стадиях происходит постепенное погружение в бизнес-процессы предприятия. Такая стратегия носит название "Стратегия итеративной разработки" Рис.2 и характеризуется наличием нескольких итераций, на каждой выполняются шаги по разработке и реализации системы, удовлетворяющей набору требований к проекту в целом.

Раньше стадии разработки и реализации были, как правило, разделены, но в соответствии с предлагаемой стратегией они протекают одновременно. Такой подход дает возможность непосредственного использования знаний стадии разработки при реализации проекта, а также знаний, полученных при реализации, для изменения модели системы (модели-прототипа). Значит, на каждой последующей итерации по разработке и реализации можно использовать более адаптированную для данного предприятия модель-прототип системы и проводить работы по проекту более качественно.

Стратегия итеративной разработки в совокупности с процессно-ориентированным подходом характеризуется тем, что на каждом этапе-итерации внедрения рассматривается единичный сквозной процесс, характеризующийся определенными условиями входа и выхода (результатом). Например, на первой итерации осуществляются реализация и внедрение сквозного процесса. Результатом этого этапа будет работающая система, объединяющая функции добычи, производства и сбыта, направленные на получение конкретного результата - реализацию продуктов нефтепереработки на внутреннем рынке по договорам купли-продажи. Стратегия итеративной разработки в совокупности с процессно-ориентированным подходом имеет своей целью на каждом этапе-итерации охватывать все большее число бизнес-процессов предприятия (конечных продуктов или секторов рынка), в отличие от функционально ориентированных стратегий разработки, где на каждом этапе отрабатываются конкретные функции отдельных подразделений.

При таком подходе на каждом этапе разработки и внедрения особое внимание уделяется именно механизмам взаимодействия структурных подразделений, нацеленных на получение конечного продукта, а не на фиксирование разработки на конкретных функциях. Это позволяет внедрять систему не помодульно, а попроцессно, т. е. на каждом этапе внедрения автоматизировать выделенный сквозной процесс. В последующих итерациях разработки происходит подключение новых процессов к системе - это либо разработка новых модулей, либо развитие функционала существующих.

Если на этапе подготовки проекта было выделено несколько продуктов, которые характеризуются определенными бизнес-процессами, объединяющими в единый процесс подразделения (например, добыча, производство, вспомогательное производство), а также работу планового отдела и бухгалтерии, то при использовании процессно-ориентированного подхода на первом этапе будут внедрены все модули, отвечающие за работу этого процесса. Такой вариант позволяет сразу же выявить недостатки, допущенные на этапе планирования системы по всем участкам. Можно сразу же проанализировать эти недостатки и внести изменения в модель-прототип системы. Если основываться на функциональном подходе, то первые результаты несоответствия межмодульного взаимодействия будут обнаружены только на этапах внедрения второго и последующих модулей системы, что, в свою очередь, может привести к значительному изменению уже внедренных модулей системы. Внесение же изменений в уже работающие модули обязательно повлечет за собой усложнение - повышение энтропии системы, но никак не оптимизацию их работы.

Постоянное внесение изменений в систему приведет в конечном итоге к необходимости перепроектирования системы в целом. В случае функционально ориентированного подхода это обычно выливается в реорганизацию. При использовании процессно-ориентированного подхода для внедрения системы появляется прекрасная возможность заняться перепроектированием системы уже на первых этапах реализации, а не применять реорганизацию на более поздних этапах проекта как некий временный вариант выхода из создавшейся ситуации.

Контроль, поддержка и оптимизация

Результатом проведения полнофункционального внедрения при процессно-ориентированном подходе является хорошо структурированная система, а также набор стандартных моделей функционирования и взаимодействия подразделений, использование которых намного упростит работы по дальнейшему развитию, модернизации, обучению и контролю системы.

Таким образом, использование процессно-ориентированного подхода к организации системы управления позволяет:

наилучшим образом отразить идею вертикальной интеграции и понятия естественной бизнес-единицы, уже заложенных в структуру управления этих компаний;
лучше представить систему на этапе планирования;
выявить структурные и процедурные ошибки управления и выработать процедуры по их устранению;
получить наилучшие результаты на этапе внедрения, снизить трудозатраты на поддержку и развитие системы (это обусловлено хорошей структурированностью полученной системы и введением стандартов);
снизить стоимость проекта в целом и сократить сроки его внедрения.

Внедрение системы управления дает прекрасные результаты, такие как:

быстрая реакция на изменения окружающей среды;
заинтересованность всех сотрудников в конечном результате;
оптимальный механизм обмена информацией между функциональными подразделениями - это основополагающий принцип процессно-ориентированного подхода.

В итоге имеем оптимально спроектированную систему управления, позволяющую уменьшить затраты на:

развитие системы - ограничиться своими внутренними сотрудниками, а не привлекать разработчиков системы каждый раз для внесения изменений;
обучение новых сотрудников - хорошо структурированная система становится более прозрачной для понимания;
значительно упрощаются процедуры координации, контроля и организации работ и ресурсов.